讓員工“分享”績效目標(biāo)
由上司自上而下地通知和傳達(dá)，是組織向責(zé)任人（既包括個體員工，也包括團(tuán)隊(duì)）公布其績效目標(biāo)的一種普遍方式。在被告知了某個數(shù)字（比如，銷售人員及銷售團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)通常是以數(shù)字來呈現(xiàn)的）之后，該數(shù)字的責(zé)任方就開始了新一輪的工作歷程——為了在未來的某個時間點(diǎn)之前向老板交出一份不低于該數(shù)字的“成績單”。
這種自上而下的方式如此常見，以至于組織的管理者很少會對其合理與否加以深究。實(shí)際上，在一個新的財(cái)年開始之前內(nèi)定了績效目標(biāo)，然后將其簡單地告知員工，這一做法本身包含著不少隱患。因?yàn)檫@種方式意味著，員工只是被動地接受一個今后將要為之不懈努力的工作目標(biāo)，至于這一目標(biāo)是如何制定的，應(yīng)該如何行事才會有利于完成這一目標(biāo)，員工得不到太多關(guān)于這些問題的信息。面對著這樣一個突然冒出來強(qiáng)加于己的數(shù)字，員工多少會有些無所適從，也不會對這個目標(biāo)產(chǎn)生強(qiáng)烈的“擁有感”。
《長松組織系統(tǒng)》工具包，讓績效管理為企業(yè)和員工都帶來實(shí)惠。
這并不只是一個如何向員工傳達(dá)績效目標(biāo)的問題，它實(shí)際上涉及到組織制定績效目標(biāo)的方法和流程。雖說制定績效目標(biāo)是管理者經(jīng)常要做，也是最為重要的任務(wù)之一，但是，與它的重要程度相比，管理者在這件事上所花費(fèi)的時間和精力卻經(jīng)常不相匹配。比如說，有不少目標(biāo)的產(chǎn)生可能仍然緣于管理者“拍腦袋”時的瞬間決策。這一問題之所以沒有引起足夠的重視，通常是因?yàn)楹芏喙芾碚哌�沒有意識到，組織如何制定績效目標(biāo)，即在制定績效目標(biāo)時采用什么樣的方法和流程，不僅決定著能否最終制定出一個合理的績效目標(biāo)，更重要的是，它還決定著員工如何看待這個目標(biāo)，從而以何種態(tài)度及如何采取行動來完成這一目標(biāo)。
流程減少決策的隨意
組織在為團(tuán)隊(duì)或員工制定績效目標(biāo)時經(jīng)常會犯各種錯誤，并最終為之付出不菲的代價。
比如，一家建筑材料公司要為其銷售部門制定年度銷售目標(biāo)，在沒有與公司的生產(chǎn)部門協(xié)商的情況下，公司管理層為銷售部門制定了一個雄心勃勃的銷售目標(biāo)。年度初期，在優(yōu)厚的回報政策的激勵之下，銷售團(tuán)隊(duì)積極努力，開局形勢喜人。然而，不久之后就出現(xiàn)了問題。公司的生產(chǎn)部門并沒有為支持這樣的一個銷售目標(biāo)做好準(zhǔn)備，產(chǎn)出滿足不了需求。于是，產(chǎn)品的交付成功率開始下降，公司與客戶之間的關(guān)系逐漸變得緊張。以至于到了下半年的時候，銷售團(tuán)隊(duì)將他們的大部分時間都用于安撫日益不滿的客戶。最終的結(jié)果不言而喻——到了年度末，不僅先前的績效目標(biāo)完成無望，更為嚴(yán)重的是，客戶對公司的信任受到損害。
另外一個例子是，一家全球性的制藥公司，其負(fù)責(zé)公司最暢銷的一種產(chǎn)品的銷售經(jīng)理在未經(jīng)嚴(yán)格求證的情況下向自己的老板建議，他可以使年度銷售增加50%.老板同意了這一目標(biāo)。后來，這位經(jīng)理實(shí)現(xiàn)了45%的增長。到了下一年度，這位經(jīng)理建議制定2%的增長目標(biāo)，但老板卻要求他增加到5%——他們之間曾經(jīng)存在的信任也被破壞了。
以上兩個案例的失敗都可歸因于管理者制定績效目標(biāo)的過程過于隨意，一個未能在組織內(nèi)不同部門之間進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，另一個則沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)。而且，他們還有另外一個共同點(diǎn)，那就是傾向于制定一個較高水平的目標(biāo)。
雖然追求更高的績效是管理者的基本責(zé)任，但是，究竟高到什么樣的程度，才不失其合理，既能夠發(fā)揮出適當(dāng)?shù)募钭饔�，而又不會殺雞取卵透支公司的未來業(yè)務(wù)呢？要解決好以上問題，歸根到底還是要組織建立起正確的制定績效目標(biāo)的流程。
制定目標(biāo)方面通常有兩種理論：一種理論認(rèn)為制定一個明確的目標(biāo)是正確的。有一個明晰而且量化的目標(biāo)，比僅僅要求大家“好好干”更能激勵他們好好工作，能夠帶來更好的績效。而且，這個明晰的目標(biāo)應(yīng)該“稍高但可以達(dá)到”，這是一種慣例，也是過去50多年來對員工心理、激勵制度進(jìn)行研究得出的結(jié)論。而另一種理論卻認(rèn)為，一個量化的目標(biāo)的存在會引起組織內(nèi)的不和，反而不利于整體生產(chǎn)力的提升。他們相信，目標(biāo)會帶來恐懼，影響團(tuán)隊(duì)合作和績效的提高。
在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，顯然前一種做法更能為大多數(shù)管理者所接受。如果不設(shè)立一個明確的目標(biāo)，只是要求大家“好好干”，這種政策或許會因?yàn)殚_明寬容而取得奇效，但這種政策的順利實(shí)施需要管理層有更高的管理控制技巧，它實(shí)際上是對管理層更大的考驗(yàn)。在有更多證據(jù)顯示這是一種行之有效且普遍適用的方法之前，大多數(shù)組織的管理者都會傾向于選擇前一種做法。
但問題在于，“稍高但可以達(dá)到”的目標(biāo)只是一種原則上的說法，由于組織的具體情況千變?nèi)f化，僅僅依循這樣一個原則去行事，并不足以避免制定一個錯誤的績效目標(biāo)。這是因?yàn)椋瑢τ趥�人適用的東西并不一定適用于整個組織。如果個人可以在與組織中的其他人交往很少的情況下開展工作，那么一個“稍高但可以達(dá)到”的目標(biāo)是有效的。但是，如果個人只是一個更大的流程的一部分，那么整個系統(tǒng)就會復(fù)雜得多，而這正是目前組織運(yùn)營管理實(shí)踐的真實(shí)狀況。組織的績效實(shí)際上是一個流程：如果流程沒有改善，績效上的改善就是不可持續(xù)的。
很顯然，沒有一個唯一正確的績效目標(biāo)的制定流程。不過，組織在制定績效目標(biāo)時如果想不犯基本的錯誤，至少要掌握以下幾方面的要義。
其一，目標(biāo)的最終責(zé)任人要參與到目標(biāo)制定的流程之中。一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，管理層往往認(rèn)為銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在一定程度上參與了目標(biāo)制定的過程，然而銷售團(tuán)隊(duì)卻認(rèn)為他們只是簡單地被告知了自己的績效目標(biāo)。試想一下，如果一名銷售人員參與了自己的銷售目標(biāo)制定的過程，那么，與他只是被動地接受一個目標(biāo)任務(wù)相比，顯然在前一種情況之下，該銷售人員會對銷售目標(biāo)產(chǎn)生更多的責(zé)任感，有更強(qiáng)烈的“擁有者”的意識。而這種“擁有者”意識和責(zé)任感，正是促進(jìn)他日后不懈工作的強(qiáng)大動力。
其二，設(shè)立一個支持性的組織，與績效目標(biāo)的責(zé)任人一起承擔(dān)未來不能達(dá)成目標(biāo)的風(fēng)險，并一起進(jìn)行持續(xù)的學(xué)習(xí)和改善。這樣做同樣可以促進(jìn)大家對目標(biāo)具備更多的責(zé)任感，而且還有利于目標(biāo)責(zé)任人減少因覺得目標(biāo)過高而可能產(chǎn)生的恐懼心理。
其三，不能僅僅制定績效目標(biāo)，還應(yīng)該為目標(biāo)責(zé)任人提供一套經(jīng)討論認(rèn)可的行動方案。如果是年復(fù)一年幾無變化的工作任務(wù)，那么這一做法的必要性就不是很大。但如果是一項(xiàng)新的工作，如某個新產(chǎn)品的銷售，或者是某個新的區(qū)域市場的開拓等，那就不能只是制定一個簡單的量化的目標(biāo)，還應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供詳細(xì)的行動方案。
目標(biāo)制定之輪
CIMA（皇家特許管理會計(jì)師公會）曾經(jīng)做過一個為期兩年的關(guān)于如何制定績效目標(biāo)的調(diào)研，該項(xiàng)目調(diào)查了四個不同銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定的實(shí)踐過程。在對這些團(tuán)隊(duì)的成敗進(jìn)行分析之后，CIMA總結(jié)出了一個包含若干步驟的制定績效目標(biāo)的流程（見下頁圖表）。這一流程可以為管理者所借鑒。