如何合理的制定績效考核指標(biāo)
現(xiàn)代企業(yè)老板及管理人員越來越多談及績效管理，在國內(nèi)這幾年也刮起了績效管理的颶風(fēng)，績效管理已成為當(dāng)今最熱門的話題，好像現(xiàn)代企業(yè)沒有開展績效管理就落伍了，就跟不上時代發(fā)展的潮流，一些管理咨詢公司的顧問專家或?qū)W院派的教授博士等也起到推波助瀾的作用。其實(shí)績效管理只不過是眾多現(xiàn)代化管理工具中的一種，目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)就達(dá)上千種，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況（既不同的發(fā)展階段和行業(yè)特點(diǎn)），有針對性地選擇使用，但是有許多企業(yè)對績效管理理解的不透，誤以為導(dǎo)入績效考核就能很好地調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，就會產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地盲目過早使用（時機(jī)不成熟）或者使用時方式操作不當(dāng)，導(dǎo)致在國內(nèi)許多企業(yè)大都以失敗或者流于形式告終，收益甚微，有時適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內(nèi)部矛盾，造成關(guān)系緊張，并對這種管理工具失去信心或產(chǎn)生懷疑！扣心自問：今天我們許多從事人力資源管理的同行們，都被老板（也許是受到MBA培訓(xùn)、或報(bào)刊宣傳和一些顧問專家等影響）及外界的大肆宣染與吹捧，都想在企業(yè)推行績效管理，結(jié)果搞得人力資源部門的同行不知所措，同行們都有同感，要想搞好績效管理是比較困難，事實(shí)證明：許多推行績效管理的公司都發(fā)生這樣的現(xiàn)象，在推行之初大家都贊同，熱情高、信心足，然而，實(shí)施后就事與愿違，暴露出許多意想不到的問題，熱情急減，沒有信心和能力開展“持久戰(zhàn)”，隨著績效管理制度逐漸的被認(rèn)識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分員工抵制對其進(jìn)行績效考評，接著還會出現(xiàn)主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實(shí)行新制度，不少公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后要在公司領(lǐng)導(dǎo)的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才能穩(wěn)住這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆的修改和完善它。可以說這樣所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如有推行績效管理的人力資源同行半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞��？”但是在國內(nèi)搞得比較成功的企業(yè)也有，例如：華為、聯(lián)想等，然而成功的比例是比較少的，也許有人會反問，不可能！那么我們大家可以從你身邊接觸的企業(yè)去了解，看看你們身邊到底有幾家是成功的！本人在科龍、TCL、松本電工幾家知名企業(yè)做過，也在一些企業(yè)推行過，只有由淺、粗、上、點(diǎn)而深、細(xì)、下、面逐步深入開展才行，先領(lǐng)導(dǎo)、再中層，最后全面展開或者先生產(chǎn)、銷售部門試點(diǎn)成功，積累經(jīng)驗(yàn)再擴(kuò)展其它部門才能有收益！這個過程要用二三年的時間摸索、完善和提升，不然肯定要交學(xué)費(fèi)，走彎路。如果一下子全面鋪開肯定失敗，失敗的案例就太多了，同行們在自己的企業(yè)推行就深有體會，感觸太多！
筆者對績效管理也研究和推行過幾年，并在知名企業(yè)實(shí)操過，多少有一點(diǎn)心得，在此與大家分享和交流！績效管理必須與目標(biāo)管理結(jié)合起來使用，但是績效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病。不一定能解決企業(yè)業(yè)績增長的問題，可能在某些企業(yè)有成效，而在另一些企業(yè)就失效。戴明早在上世紀(jì)八十年代十分明確的告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”由此可見：現(xiàn)在讓我們來看看在發(fā)源地的美國又是何種情況？美國的部分專家是如何評價(jià)的？目前還沒有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核與管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。
績效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西？謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報(bào)》（1996年11月9日）的報(bào)告：九成以上的績效考核并不成功。彼得？斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。
上世紀(jì)八十年代美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核與激勵制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮深層次的看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶信用等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。
在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”。作為一個企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行，在運(yùn)作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？是值得人們?nèi)タ紤]和反思！
設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，是績效考核體系得以成功實(shí)施的前提。在為不同的企業(yè)提供績效考核體系設(shè)計(jì)服務(wù)的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，即使對情況類似的企業(yè)，如果機(jī)械地采用同一套考核指標(biāo)，也會產(chǎn)生不同的結(jié)果，給企業(yè)造成不同的影響。這其中存在一個如何把握考核指標(biāo)的量與度的問題，也就是如何平衡量化與非量化之間的關(guān)系問題。
考核指標(biāo)可分為定量（量化）指標(biāo)和定性（非量化）指標(biāo)兩類，這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點(diǎn)均有所不同。具體來說，定量指標(biāo)用于考核可量化的工作，而定性指標(biāo)則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過程。
采用定量指標(biāo)進(jìn)行績效考核，在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡單明了、較易實(shí)施，量化的考評結(jié)果可以在個人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以合理、有效和科學(xué)確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對性。同時在設(shè)定量化指標(biāo)時還有許多技巧，例如：對銷售員進(jìn)行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學(xué)的，“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎(chǔ)決定的，不是業(yè)務(wù)員當(dāng)期工作決定的，是維護(hù)市場的結(jié)果。“增量”是當(dāng)期業(yè)務(wù)員有效工作的結(jié)果，是業(yè)務(wù)員真正的銷量。業(yè)務(wù)員在某市場去年的銷量是450萬，今年是700萬，則今年的銷售“存量”是450萬，“增量”是700-450=250萬。在設(shè)定量化考核指標(biāo)時就要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因?yàn)?ldquo;存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設(shè)計(jì)量化指標(biāo)上就有講究，銷售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業(yè)務(wù)員的年收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬元。
采用定性指標(biāo)進(jìn)行績效考核，可以對整個工作進(jìn)程進(jìn)行評價(jià)，適用的范圍較廣。但是，在實(shí)際操作中，定性指標(biāo)的評價(jià)往往會有考核者的主觀傾向，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會受到影響。
那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標(biāo)，還是采用定性指標(biāo)呢？依據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)和體會，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合：對于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。包括銷售或生產(chǎn)部門通常情況下也可以采用這種方式；對于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主、定量為輔。