績效考核之KPI指標(biāo)法

一、定義
    企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indication）是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

    二、KPI考核的優(yōu)缺點(diǎn)
    （一）優(yōu)點(diǎn)：
    1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
    KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    2．提出了客戶價(jià)值理念
    KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。
    3．有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致
    策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。

    （二）缺點(diǎn)：
    同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：
    1．KPI指標(biāo)比較難界定
    KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。
    2．KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式
    過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。
    3．KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用

    三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的特征
    （KPI）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。
    因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：
    1．將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。
    2．保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。
    3．員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

    四、如何設(shè)計(jì)KPI考核體系：
    （一）KPI設(shè)計(jì)的基本思路
    運(yùn)用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要流程有:
    1.根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。
    2.根據(jù)崗位,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。
    3.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。
    4.關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。

    （二）工作量化的靈活處理
    有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對(duì)大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，邏輯上也說不通，不對(duì)其量化，情理上同樣也說不過去。實(shí)際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時(shí)間來界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。

　　A：建立設(shè)計(jì)KPI體系首先要注意以下幾點(diǎn)：

　　1：它要是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵因素；

　　2：強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和成果責(zé)任，并且可以對(duì)其進(jìn)行測量和控制；

　　3：強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)部門之間的協(xié)調(diào)

　　4：要明確主次方向，突出重點(diǎn)；

    （三）PDCA循環(huán)
    運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有:
    1.關(guān)鍵績效指標(biāo)由專業(yè)人員設(shè)計(jì)。
    2.設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。
    3.根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進(jìn)行修訂。
    4.將修訂稿交各職能部門討論。
    5.將討論意見集中再修訂。
    6.上報(bào)批準(zhǔn)下發(fā)。
    其中1一5項(xiàng)，實(shí)際工作中會(huì)有幾個(gè)來回。

　　五、建立KPI指標(biāo)體系的程序

　�。ㄒ唬㎏PI指標(biāo)有效性的測試：

    我們?cè)鯓雍饬縆PI指標(biāo)的有效性或者說它是和組織戰(zhàn)略相一致的指標(biāo)呢？一般來說，可以從以下八個(gè)方面來衡量指標(biāo)的有效性：

    1：該指標(biāo)是否被考核人所理解？
    2：該指標(biāo)是否可控制？
    3：該指標(biāo)是否可實(shí)施？
    4：是否有可靠的數(shù)據(jù)來源來支持？
    5：該指標(biāo)是否可以衡量？
    6：該指標(biāo)是否可以低成本或得？
    7：該指標(biāo)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；
    8: 該指標(biāo)是否與整體指標(biāo)相一致；

    （二）KPI考核指標(biāo)的支持文件：

    1：以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持；通過企業(yè)文化來形成追求卓越績效的核心價(jià)值觀，以此來約束員工的行為，建立以績效為導(dǎo)向的組織文化，通過他來化解部分績效考核中的矛盾和沖突；）

    2：各級(jí)管理者承擔(dān)起績效管理的責(zé)任；各級(jí)管理者分解和制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而HR部門在這一過程中提供專業(yè)的咨詢和服務(wù)；）

    3：保證績效溝通過的制度化；在KPI指標(biāo)的分解和制定過程中，溝通的制度化是很重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)榭冃е笜?biāo)說是自上而下下達(dá)的，倒不如說是自下而上承諾的更好，只有這樣才能保證績效指標(biāo)的挑戰(zhàn)性；

    4：設(shè)計(jì)與績效考核體系相互配套的激勵(lì)和約束體系；激勵(lì)體系主要體現(xiàn)在考核結(jié)果和價(jià)值分配掛鉤，，兩者掛鉤的程度越近，績效考核的效果越明顯；約束體系主要包含員工的考核投訴機(jī)制，考核檔次的比例控制，自我評(píng)估以及主管負(fù)責(zé)和上級(jí)審核的三級(jí)管理體制。

    六、KPI考核的難點(diǎn)：

   績效考核只是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，千萬不要將績效考核等同于績效管理；績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)；面對(duì)績效改進(jìn)的考核是遵循戴明環(huán)原則模式的，他的重點(diǎn)是及偶爾決問題的辦法及辦法的改進(jìn)；，從而實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果的改進(jìn)，他不與薪酬直接掛鉤，但為價(jià)值分配提供依據(jù)。

    七、KPI考核的支持環(huán)境
    有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。
    1.以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。
    2.各級(jí)主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級(jí)主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。
    3.重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。
    4.績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。

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