績(jī)效考核，如何才能見(jiàn)績(jī)效？
績(jī)效考核 一、“適者”才能生存----觀念的變革
在對(duì)企業(yè)進(jìn)行咨詢?cè)\斷過(guò)程中，筆者聽(tīng)的最多的，就是人力資源經(jīng)理的無(wú)奈和抱怨。有的花大力氣精心設(shè)計(jì)出來(lái)的考核方案被領(lǐng)導(dǎo)束之高閣；有的勉強(qiáng)通過(guò)審核，可實(shí)際運(yùn)作中，舉步維艱；各級(jí)主管怨聲載道，員工議論紛紛，許多人力資源經(jīng)理兵敗麥城的原因大多出在績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)。走馬燈似的換掉幾任HR經(jīng)理后，老板們轉(zhuǎn)而怪員工素質(zhì)不高了；也有國(guó)企的，怪制度，怪上面沒(méi)給自主權(quán)。從傳統(tǒng)的“德勤績(jī)才”考核到目標(biāo)考核、到平衡記分卡的應(yīng)用，“藥方”開(kāi)了無(wú)數(shù)，可為什么名企們屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)就靈光不再，問(wèn)題到底出在哪里？
實(shí)際上，績(jī)效考核是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績(jī)效考核這盤(pán)棋上也不能千篇一律。并且，績(jī)效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)，有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，各系統(tǒng)間，必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則，就會(huì)“死機(jī)”。所以，每當(dāng)一些企業(yè)的老板，滿懷熱誠(chéng)地請(qǐng)筆者為他們?cè)O(shè)計(jì)一套考核方案，或者制定一套考核指標(biāo)時(shí)，筆者就會(huì)婉然拒絕。憑空設(shè)計(jì)一套考核方案，對(duì)絕大多數(shù)的HR顧問(wèn)來(lái)講都是易如反掌，但若設(shè)計(jì)出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績(jī)效潛力的考核方案，決非做一個(gè)訪談，看幾份資料就搞掂。企業(yè)的績(jī)效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、、招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)無(wú)法割裂開(kāi)來(lái)，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否則，無(wú)法真正收到實(shí)效。生搬硬套，這也就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無(wú)法存活的根本原因。
所以，績(jī)效考核要收到績(jī)效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字�，F(xiàn)在“適”，不等于將來(lái)永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。
二、手段為目的服務(wù)
有許多企業(yè)做績(jī)效考核，并無(wú)明確的目的。就如一夜之間，國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣，也有趕時(shí)髦之嫌�？�(jī)效考核的目的何在？不同的考核目的，側(cè)重點(diǎn)不同，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)以及衡量的手段也就不同。讓人悲哀的是，現(xiàn)在，有許多企業(yè)，一方面引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，但領(lǐng)導(dǎo)者心目中，考核無(wú)非還只是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的紅蘿卜加大棒，如此，目的與手段如何合拍？
的確，考核是要把員工分出等來(lái)，但這只是手段而非目的。績(jī)效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績(jī)效來(lái)，績(jī)效考核的根本目的就是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。托馬斯?；斯圖加特在《知識(shí)資本》中論述，在知識(shí)資本階段，最有價(jià)值的工作是以人為本的，其根本內(nèi)容是感知、判斷、創(chuàng)建各種關(guān)系，知識(shí)工人不僅不會(huì)離異于生產(chǎn)工具和勞動(dòng)成果，而且其生產(chǎn)工具和勞動(dòng)成果就存在于勞動(dòng)者的大腦中。過(guò)去，工人造反可以砸機(jī)器，但現(xiàn)在，工人可以帶著他的“機(jī)器”調(diào)槽。因?yàn)樽钣袃r(jià)值的機(jī)器就是他的大腦�！度A為基本法》中說(shuō)，“我們沒(méi)有財(cái)富，只有在人腦中開(kāi)發(fā)出油田、礦山……”傳統(tǒng)的人事考核，盡管也以績(jī)效做為根本目標(biāo)，但管理者們只關(guān)心結(jié)果而根本不考慮過(guò)程；現(xiàn)代考核，則同時(shí)關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)與能力的提升，因?yàn)橹挥心芰μ嵘�，才能保證績(jī)效的持續(xù)性�；诓煌目己四康模扇〉氖侄巫匀徊煌�。傳統(tǒng)考核的執(zhí)行者被視作警察，監(jiān)督者，而現(xiàn)代考核的管理者則更多擔(dān)任起引導(dǎo)者與教練員；傳統(tǒng)考核的操作模式是在過(guò)程中不聞不問(wèn)，結(jié)果出來(lái)則“秋后算帳”，考核者與被考核者之間的關(guān)系是“警察”與“小偷”的關(guān)系，被考核者對(duì)待考核的態(tài)度自然會(huì)抵抗、反感、；而現(xiàn)代考核從指標(biāo)的確立到過(guò)程的互動(dòng)切磋、結(jié)果的共同評(píng)議，考核者與被考核者始終是平等互利的，被考核者參與了考核的全過(guò)程，在考核過(guò)程中，能力得到提升，個(gè)體受到尊重，對(duì)考核，自然會(huì)認(rèn)同。
因此，單純的通過(guò)管束員工來(lái)要績(jī)效還是在激勵(lì)提升員工能力與態(tài)度的基礎(chǔ)上產(chǎn)生績(jī)效，是傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代考核的根本區(qū)別。傳統(tǒng)的考核，已無(wú)法適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只要結(jié)果不問(wèn)過(guò)程的傳統(tǒng)考核，無(wú)論貼上多么時(shí)髦的標(biāo)簽，效果定然大打折扣。
三、科學(xué)分析，夯實(shí)管理基礎(chǔ)
拋開(kāi)企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開(kāi)展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)切實(shí)科學(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，確定組織結(jié)構(gòu)，并按照“6W”“1H”脈絡(luò)對(duì)各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，由此，確定薪資結(jié)構(gòu)、招聘與培訓(xùn)計(jì)劃等。各崗位職責(zé)分工清楚，是績(jī)效考核展開(kāi)的前提條件。
四、公司大環(huán)境下的考核指標(biāo)的確立
績(jī)效考核的另一個(gè)難點(diǎn)就在于如何確立KPI關(guān)鍵考核指標(biāo)。關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立并非僅僅根據(jù)部門(mén)的目標(biāo)進(jìn)行分解，還應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展趨勢(shì)。譬如，海爾，當(dāng)它的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于營(yíng)銷時(shí)，公司的許多政策都傾斜于銷售前線，銷售數(shù)量的考核在總考核指標(biāo)中所占的比例偏重；而當(dāng)公司引入服務(wù)營(yíng)銷的概念后，顧客投訴率等硬指標(biāo)就格外被看重。再如，電信行業(yè)，對(duì)1860坐席話務(wù)員的考核中，在考核話務(wù)接通比率的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)話務(wù)員服務(wù)素質(zhì)的提高，從語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)的運(yùn)用到靈活處理的技巧等，均有相應(yīng)的指標(biāo)要求，由此，可明顯看出，移動(dòng)行業(yè)對(duì)服務(wù)的重視程度。績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，大致存在著兩種普遍性的問(wèn)題，一種是指標(biāo)定的過(guò)細(xì)，方案完美的無(wú)懈可擊，但該方案常常因過(guò)于煩瑣而無(wú)法操作；另一種則是指標(biāo)設(shè)置過(guò)粗，過(guò)粗的指標(biāo)最易成為大鍋飯，考與不考無(wú)甚區(qū)別。
在考核指標(biāo)的設(shè)置上，也應(yīng)講究一個(gè)“適”字。適合公司、崗位及員工。同一崗位的員工，只要工作內(nèi)容有不同，指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)有相應(yīng)的調(diào)整，另外，在指標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中，應(yīng)盡可能兼顧到員工的發(fā)展?jié)摿�。在確定考核指標(biāo)方案之前，還有一個(gè)問(wèn)題也常常被忽視，那就是考核結(jié)果的運(yùn)用。不同的運(yùn)用手段也將直接影響到考核指標(biāo)及各要素所占的權(quán)重。
五、參與才能提升熱情
許多人力資源經(jīng)理都非常敬業(yè)。從工作分析、到薪酬設(shè)計(jì)、再到績(jī)效考核乃至員工培訓(xùn)等，都全權(quán)自行處理。催主管，喊員工，自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，卻總是收效甚微。心理學(xué)家研究表明，正常環(huán)境下，絕大多數(shù)人不會(huì)反對(duì)自己親自參與過(guò)的事情，并且，人們對(duì)自己參與過(guò)的事情會(huì)有著非常高的熱情。所以，想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與。并且，人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。但人力資源經(jīng)理除了在制訂相關(guān)政策上有一些自主權(quán)外，能否在每個(gè)環(huán)節(jié)都身體力行？非也。為什么有人說(shuō)企業(yè)的文化是老板的文化，部門(mén)的文化是主管的文化？關(guān)鍵就在于，企業(yè)的激勵(lì)政策必須通過(guò)各級(jí)主管們才能對(duì)員工起作用，如果連主管都發(fā)動(dòng)不了，何以調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)？
多年的管理與咨詢實(shí)踐中，筆者深深悟出，衡量一名人力資源經(jīng)理是否合格，就在于，他（她）是否能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中主要骨干的力量，單單人力資源經(jīng)理一個(gè)人懂得相關(guān)的理論與激勵(lì)技巧是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，已決非傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗時(shí)代，個(gè)人英雄主義早已過(guò)時(shí)，企業(yè)必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量才能生存。既然人是一種資源，那么，有人的地方就應(yīng)該有人力資源的管理。要提高企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理與激勵(lì)能力，企業(yè)首先應(yīng)把每位主管培養(yǎng)成出色的人力資源管理者，當(dāng)企業(yè)非人力資源崗位的管理者們都能掌握先進(jìn)的人力資源管理理念與技巧，績(jī)效考核的難題會(huì)更快得到化解，企業(yè)大跨度騰飛的日子也就不遠(yuǎn)了。
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