績效考核的六大環(huán)節(jié)

         績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。

　　「案例2」B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進(jìn)績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務(wù)上。

　　很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。

　　于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。

　　實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？

　　對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

　　那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進(jìn)行打分？當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？

　　最早的時候，人們認(rèn)為所謂績效管理，就是設(shè)計一張考核表，然后對每個人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。

　　后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效�？己酥笜�(biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務(wù)角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

　　最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確�？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。

　　如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程”。如果進(jìn)一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理；2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理；3、績效指標(biāo)體系梳理；4、績效輔導(dǎo)，5、績效考核面談；6、績效激勵。

　　第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

　　在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

　　為什么要做這個工作，不做行不行？

　　不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

　　非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實(shí)。

　　因此，在實(shí)施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

　　第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

　　企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。