做好銷售人員的績效考核

銷售人員業(yè)績容易量化，因此考核容易；而由于業(yè)績衡量較為量化、客觀，薪酬設計也就主要按業(yè)績定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個邏輯看起來完美無缺，但在實踐中，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。

     銷售人員業(yè)績也不可能完全量化

     先看業(yè)績量化問題。的確，衡量銷售人員業(yè)績的，主要是銷售額，當然有些企業(yè)更加細分，這個“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問題。這種唯業(yè)績導向可能導致諸多問題，比如銷售人員更注重短期，消極抵制新品開拓，因為任何新品在初期投入市場都可能投入大、而產出��；還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業(yè)績。于是企業(yè)就進一步增加了新品銷售、滿意度等指標，在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)其實銷售員的業(yè)績衡量也并非可以做到完全量化。

     如果我們將銷售做進一步區(qū)分，就會發(fā)現(xiàn)不同類別產品（如快速消費品、工業(yè)品等）、不同類別市場（一般消費者市場、組織市場、政府市場等）的銷售對業(yè)績的定義完全不同。比如某電子政務廠商，其銷售周期非常長，任何一個訂單都需要從需求階段開始進行長期跟蹤，動輒半年、一年；而且需要針對政府機關定制化地制定解決方案，這種解決方案式營銷遠非一般銷售人員所能勝任，而如果面對一個較為龐大的項目需求，即使非常資深的銷售人員也不可能獨立完成整個銷售過程，往往需要調用公司研發(fā)、項目實施等多個部門資源；而這種大項目、長周期的銷售，往往任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都可能功虧一簣，因此需要銷售人員持續(xù)跟進、步步為“贏”，才可能最終拿下訂單，因此企業(yè)需要掌握銷售過程的每一個進展情況，這就需要銷售人員維護好CRM系統(tǒng)信息。同時，銷售人員的任務不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過整理典型客戶案例、制作銷售工具等來支持企業(yè)銷售活動。

     從上面分析可以發(fā)現(xiàn)，實際上這個電子政務廠商銷售人員的業(yè)績已經很難完全量化了。而更進一步，可以這樣說，這類情況下，銷售人員實際上變成了一個項目組織者，以他為龍頭、調用公司各類資源（包括高層、研發(fā)、以及其它業(yè)務部門在內的資源支持）、形成合力，最終實現(xiàn)銷售目標。銷售人員不是銷售的全部，銷售的實現(xiàn)也不僅僅取決于銷售人員，而是企業(yè)內各類人員的配合。甚至可以武斷一點講，任何企業(yè)的銷售人員的業(yè)績都不可能單獨進行衡量的，只是程度不同而已。而一般來說，越是強調獨立衡量銷售人員業(yè)績的，越可能說明該企業(yè)品牌、產品、營銷體系等的虛弱。大家可以比較在國美、蘇寧這樣的家電賣場里，哪些品牌的銷售人員的推銷力度最大；很顯然，是那些小品牌，因為站在你面前的這個銷售人員幾乎是這個小家電廠商營銷體系的全部。

     銷售人員的績效管理怎么搞

     通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績效管理也必須根據其銷售業(yè)績實現(xiàn)的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績效；相反，應當更加注重員工過程性績效以及員工能力。
     需要進一步說明的是，對于前者，并非是說企業(yè)沒有營銷體系，而是強調在這種情況下由于市場充分競爭，銷售人員的個人能力和努力在很大程度上左右了銷售結果的達成，因此強調結果性績效。這樣，可以發(fā)現(xiàn)，在一些大公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷售人員；反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷售人員上左支右絀。這就是因為由于公司后臺支持能力的不同，銷售人員在不同的平臺上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷售額更具吸引力。比如商場內的服裝專賣店，品牌、產品都明白地擺在那里，而同時銷售人員的推銷能力也至關重要，一位老道的銷售人員得體的推薦和服務能夠有效地拉升業(yè)績。所以，即使有非常好的營銷體系，仍然要給銷售人員一定的提成，當然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。

     而對于后者，并非不重視員工的結果性績效，而是在短期內重視過程性績效，在長期也非常重視員工業(yè)績，當然對于員工能力的提升也非常看重。比如某外資ERP企業(yè)，他們對于銷售人員的經驗、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學、具有相當?shù)膶�業(yè)背景，進入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬；同時企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績目標，但目標的達成往往是通過一兩個大訂單來實現(xiàn)，這就需要銷售人員長期持續(xù)跟進。同時，在整個銷售周期中，有非常嚴密的銷售指導（比如周、月度的銷售分析會議和專門的一對一指導）、支持（比如售前、技術部門的支持），從而保證銷售過程步步為營，最終實現(xiàn)贏單。而如果年度內能夠完成銷售目標，那么將有非常豐厚的獎勵；而如果年度內沒有達成目標，只要客戶進展正常，那么也就是說明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在持續(xù)的業(yè)績壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開。

     當然至于銷售過程如何管理，則需要根據企業(yè)銷售過程管理體系來制定。從目前來看，一般的規(guī)律是逐步加強銷售過程管理，大量企業(yè)引進了CRM系統(tǒng)，加強了銷售過程管理是其重要目標。

     簡要總結

     當然，上面的分析僅僅是從微觀層面對銷售人員績效管理的分析。而如果從宏觀戰(zhàn)略層面而言，銷售系統(tǒng)還必須承擔起對企業(yè)銷售策略執(zhí)行的任務，比如針對特定產品（如新產品）、特定目標市場的拓展，以及市場占有率指標，當然還包括利潤指標等等。但是這些指標并非僅僅是做簡單的除法，每個員工切上一塊，而是要進行有機分解，將這些指標轉化為可執(zhí)行的行動，然后監(jiān)督員工的具體執(zhí)行情況，不管改進。而非一分了之。如果指標不能轉化為可執(zhí)行的行動，那么就不會有目標的達成。

     同時銷售人員的考核還受到組織結構、薪酬激勵的影響。這里不做一一分析。

     有一點是肯定的，作為企業(yè)發(fā)展龍頭的銷售如果不能抬起來投來，那么整個企業(yè)將處于非常萎靡的狀態(tài)；但是如果單純地、過度地高估銷售的價值，甚至忽視組織內其他部分的價值，那么就是走入了另一個極端。企業(yè)需要根據自身行業(yè)、市場特點，根據自身所處的企業(yè)發(fā)展階段，不斷對銷售人員績效管理進行調整，使之隨著企業(yè)發(fā)展而健康發(fā)展。

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