中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考核管理辦法探討
摘要：中小企業(yè)銷售人員的績(jī)效考核事關(guān)企業(yè)營(yíng)銷人員的戰(zhàn)斗力,也是穩(wěn)定銷售隊(duì)伍的重要手段,本文根據(jù)目前在中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考核管理中所存在的問(wèn)題,提出了一些看法和建議。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)在企業(yè)管理活動(dòng)的各項(xiàng)職能中處于核心地位。營(yíng)銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場(chǎng)營(yíng)銷人員是企業(yè)的重要寶貴財(cái)富。為了提高企業(yè)的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優(yōu)秀的營(yíng)銷人才,但在我國(guó),許多原來(lái)通過(guò)公司招聘并經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)而逐漸獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)秀營(yíng)銷人員卻在不知不覺(jué)中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個(gè)人才流失的問(wèn)題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。當(dāng)然合理的人才流動(dòng)是不可避免的,但在我國(guó)一些中小企業(yè),人才的過(guò)于頻繁流動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象,這也是造成我國(guó)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)的一個(gè)重要的原因。
由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對(duì)單一,又主要采用以個(gè)人為主的銷售方式,市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)比較差。許多銷售人員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計(jì),本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),要建立一支穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍,除了要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)之外,還應(yīng)該加強(qiáng)銷售人員的績(jī)效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開(kāi)一家公司很大程度上是因?yàn)橛X(jué)得自己的勞動(dòng)沒(méi)有得到公司的肯定和積極的評(píng)價(jià)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核制度是防范營(yíng)銷人員頻繁流失的重要舉措之一。
一、當(dāng)前中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)中存在的主要問(wèn)題
從目前情況來(lái)看,我國(guó)中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)中存在的主要問(wèn)題有如下幾種:
1、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),不全面,各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時(shí)許多企業(yè)對(duì)考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。
2、績(jī)效考核重視結(jié)果但不重視對(duì)過(guò)程的控制。對(duì)以個(gè)人為主的銷售,在訂立考核目標(biāo)時(shí),既要關(guān)注人員的狀況,是新進(jìn)員工還是老員工;又要考慮銷售過(guò)程和結(jié)果的統(tǒng)一,不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果,忽略了對(duì)銷售過(guò)程的控制。
3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對(duì)同一個(gè)銷售人員,由不同的部門、不同考評(píng)者所出的結(jié)論不盡相同。
4、考核頻率過(guò)高或者過(guò)低。過(guò)于頻繁的考評(píng)不僅降低工作效率,也讓銷售人員產(chǎn)生心理壓力,對(duì)企業(yè)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。很長(zhǎng)時(shí)間不進(jìn)行考核往往會(huì)讓銷售人員產(chǎn)生思想上的惰性,不利于發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用,不利于提升整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。
此外,績(jī)效考評(píng)中缺乏有效溝通,績(jī)效考評(píng)過(guò)程流于形式,以及考評(píng)結(jié)果沒(méi)有在報(bào)酬給付中得到應(yīng)用都是在中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)中所存在的問(wèn)題。
二、中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法的制定和修改必須加強(qiáng)與員工的溝通
績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無(wú)原則“和稀泥”式的對(duì)每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處,以揚(yáng)長(zhǎng)避短,提高整個(gè)銷售隊(duì)伍的工作效率�？�(jī)效管理體系中考核方法的制定和修改,是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。對(duì)身在市場(chǎng)一線的銷售人員而言,考核尤其復(fù)雜和重要�？己酥笜�(biāo)不僅多,而且考核部門也分屬于企業(yè)各個(gè)不同機(jī)構(gòu)。在一些大型企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化,各種制度相對(duì)完善,企業(yè)可很從容地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作。但是在一個(gè)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),不考慮自己的實(shí)際,機(jī)械的套用大型企業(yè)所采用的辦法,很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用,還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作主動(dòng)性。因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì),應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況(包括自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對(duì)目前中小企業(yè)銷售人員流動(dòng)性大的特點(diǎn),考核辦法的制定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與,并納入到績(jī)效溝通的過(guò)程中。同時(shí)溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因?yàn)殇N售人員一般會(huì)將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较�。所以同時(shí)還應(yīng)該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)和銷售人員的心態(tài)。有時(shí)也可以讓部分客戶參加,傾聽(tīng)他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是企業(yè)一方要與自己作對(duì),而是企業(yè)希望全體銷售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī),從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo),并認(rèn)可了具體考核辦法,可以使得在考核過(guò)程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結(jié)果也容易被員工所接受。
三、中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法應(yīng)該以企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向,服務(wù)于企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略
銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法的直接目的是激勵(lì)銷售人員提高他們的銷售業(yè)績(jī),最終目的是要努力促成企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)情況中,由于各類企業(yè)的實(shí)際情況不一致,績(jī)效考評(píng)辦法也應(yīng)該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是確保主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機(jī)。則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向。在對(duì)銷售人員的考評(píng)中,重點(diǎn)傾向于對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)合同的獎(jiǎng)勵(lì)。制定考核指標(biāo)時(shí)要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標(biāo)。如果企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場(chǎng),例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是OEM生產(chǎn)模式,其考核辦法應(yīng)突出對(duì)銷售人員客戶關(guān)系管理方面成績(jī)的肯定。像客戶響應(yīng)速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略是要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶市場(chǎng),或者是開(kāi)拓新的市場(chǎng),則要對(duì)相應(yīng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)行為和結(jié)果給予重點(diǎn)考慮,考評(píng)辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行累加,而應(yīng)該對(duì)不同市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè),由于剛進(jìn)入市場(chǎng),所擁有的資源有限,需要盡快擴(kuò)大市場(chǎng)份額,因而要對(duì)對(duì)人均銷量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注;而進(jìn)入成熟階段的企業(yè),企業(yè)開(kāi)始擁有明確方向,有了多樣化的產(chǎn)品組合,但同時(shí)內(nèi)部系統(tǒng)增加,在銷售上應(yīng)該更重視團(tuán)隊(duì)銷量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、重點(diǎn)產(chǎn)品利潤(rùn)率、新產(chǎn)品品銷量等因素。
此外,在績(jī)效考評(píng)中要體現(xiàn)出對(duì)銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范,同時(shí)還要注意對(duì)企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的兼顧。
四、中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)設(shè)計(jì)中關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定
中小企業(yè)績(jī)效考評(píng)經(jīng)常會(huì)遇到的實(shí)際問(wèn)題是:存在大量的業(yè)績(jī)指標(biāo),很難確定客觀、量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)。其實(shí),對(duì)中小企業(yè)而言,針對(duì)銷售人員所有的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核,對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行量化不太現(xiàn)實(shí),也沒(méi)必要,畢竟對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)需要成本的。在對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí),可使用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicator)是在確定部門目標(biāo)和工作分析的基礎(chǔ)上,對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系,是績(jī)效管理的有效手段,也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。
由于中小企業(yè)所面臨的實(shí)際問(wèn)題各不相同,在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí),我們一般可以從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考慮。
1、銷售人員的銷售業(yè)績(jī)
銷售業(yè)績(jī),這是銷售人員KPI考核中最重要的指標(biāo)之一,對(duì)中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實(shí)際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項(xiàng)權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項(xiàng)得分。一般說(shuō)來(lái),與銷量掛鉤的KPI指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”,不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況有針對(duì)性的采用。
2、銷售產(chǎn)品的利潤(rùn)率
由于產(chǎn)品利潤(rùn)的不同,可能銷售某一種產(chǎn)品,銷售量很大,但利潤(rùn)很少;可能公司新推出一種產(chǎn)品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí),應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對(duì)銷售總量進(jìn)行簡(jiǎn)單核算。
引進(jìn)銷售當(dāng)量系數(shù)的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤(rùn)率的績(jī)效考核方法:其中銷售當(dāng)量系數(shù)=Σ(考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量×該型號(hào)產(chǎn)品銷售當(dāng)量)/Σ考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺(tái),其中XL型1000臺(tái)(銷售當(dāng)量為0.5),HC型2000臺(tái)(銷售當(dāng)量為1.5),AB型2000臺(tái)(銷售當(dāng)量為1),則該銷售人員2月份銷售當(dāng)量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于銷售當(dāng)量系數(shù)主要從公司不同產(chǎn)品的利潤(rùn)率,以及公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略等各方面綜合設(shè)定。
3、其他銷售指標(biāo)
這些指標(biāo)包括“新開(kāi)客戶數(shù)”指標(biāo),用來(lái)激勵(lì)銷售人員多開(kāi)發(fā)新客戶。“現(xiàn)有客戶重復(fù)購(gòu)買”指標(biāo),用來(lái)督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶,保持與客戶的穩(wěn)定的成交率,防止老客戶的流失。
4、銷售人員的回款
如前所述,對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),要保證資金的運(yùn)行安全,必須重視企業(yè)的回款問(wèn)題。有些企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不能夠很好解決該問(wèn)題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè),要在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中加強(qiáng)對(duì)回款的重視程度。
5、消費(fèi)者的反映情況
主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠(chéng)度這兩個(gè)指標(biāo)。顧客滿意度就是通過(guò)顧客對(duì)企業(yè)的滿意程度來(lái)評(píng)價(jià)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知狀況。顧客忠誠(chéng)度可以通過(guò)顧客對(duì)該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。許多公司將重復(fù)購(gòu)買力作為衡量顧客忠誠(chéng)度的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中增加消費(fèi)者的反映可以很好督促銷售人員樹(shù)立科學(xué)的營(yíng)銷觀,改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷方法。
此外我們?cè)陉P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場(chǎng)表現(xiàn)。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標(biāo)。同時(shí),我們也可以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標(biāo)占的權(quán)重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長(zhǎng),增強(qiáng)銷售人員的工作動(dòng)力。
同時(shí),現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷售人員設(shè)定的KPI考核指標(biāo)也不應(yīng)該一成不變的,而是根據(jù)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的需要以及市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化來(lái)不斷進(jìn)行調(diào)整的,調(diào)整的不僅是各類指標(biāo)本身,還包括他們?cè)谶@個(gè)考核指標(biāo)體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系,提高整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的合作精神和戰(zhàn)斗力,同時(shí)也增強(qiáng)銷售人員對(duì)企業(yè)的歸屬感。
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