績效評估中的五大陷阱
大多數(shù)高管人員都認(rèn)為，績效評估的困難讓他們深感責(zé)任繁重，甚至如履薄冰。因此，他們將這項(xiàng)工作交給了擅長表單處理，但未必擅長績效評估的人。結(jié)果呢？毫無疑問，他們得到的是大量的數(shù)據(jù)和比較分析，但這無助于他們深入了解公司的績效，甚至導(dǎo)致他們做出損害公司業(yè)績的決策。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退的形勢下，該問題尤為嚴(yán)重，因?yàn)槭袌鋈莶坏霉境鋈魏尾铄e。
那么，高管人員應(yīng)該如何進(jìn)行績效評估呢？首先，他們在選取定量指標(biāo)的同時也要兼顧定性的衡量指標(biāo)。其次，他們要確定公司未來將如何與對手展開競爭，而不僅僅是與自己本年度的預(yù)算和歷史績效進(jìn)行比較。第三，他們要考慮采用一系列更加復(fù)雜的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不僅限于少數(shù)幾個容易被操控的簡單指標(biāo)。另外，他們還需提醒員工謹(jǐn)防績效評估的陷阱，并避免公司根據(jù)過去的商業(yè)模式確定現(xiàn)在的衡量指標(biāo)。
本文總結(jié)了績效評估最常見的五大陷阱，并舉例說明有些公司是如何設(shè)法避開這些陷阱的。
陷阱1 只跟自己比
你可能確實(shí)比計(jì)劃做得更好，但是超越競爭對手了嗎？而且，如果你看到的數(shù)據(jù)被人操控了呢？要評估自己公司的表現(xiàn)，就得了解最重要的比較基準(zhǔn)，也就是組織外部的比較基準(zhǔn)，然后根據(jù)這些信息確定競爭要務(wù)，并將高管薪酬與相對績效掛鉤。也就是說，你獎勵高管的原則是，看看他們是否比競爭對手做得更出色。
陷阱2 只向后看
幾乎可以肯定的是，在評估績效時，你除了與預(yù)算數(shù)據(jù)比較以外，還會將今年的情況與去年作對比。如果是這樣的話，請留意績效評估的第二個陷阱，也就是以歷史績效為關(guān)注的焦點(diǎn)。事實(shí)上，績效優(yōu)于去年并非重點(diǎn)所在；通過績效評估系統(tǒng)，你需要了解現(xiàn)在制定的決策是否有助于你未來幾個月的績效增長。你應(yīng)該尋找利潤的先行指標(biāo)，而非滯后指標(biāo)。
陷阱3 盡信數(shù)據(jù)
績效評估體系中的各項(xiàng)衡量指標(biāo)，不論效力如何，均以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。但問題在于，以績效數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的管理人員，最終提供的大量數(shù)據(jù)往往質(zhì)量不高。他們往往傾向于采用最流行的衡量指標(biāo)，而且認(rèn)為，如果要與其他公司作比較，那就應(yīng)該采用跟其他公司一樣的衡量指標(biāo)。至于自己適合采用哪些衡量指標(biāo)，他們反而不會去考慮。用財(cái)務(wù)指標(biāo)評估非財(cái)務(wù)活動尤其令人感到擔(dān)憂。
陷阱4 操控衡量指標(biāo)