銷售人員的績效管理
銷售人員業(yè)績?nèi)菀琢炕虼丝己巳菀�；而由于業(yè)績衡量較為量化、客觀，薪酬設計也就主要按業(yè)績定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個邏輯看起來完美無缺，但在實踐中，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。
銷售人員業(yè)績也不可能完全量化
先看業(yè)績量化問題。的確，衡量銷售人員業(yè)績的，主要是銷售額，當然有些企業(yè)更加細分，這個“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問題。這種唯業(yè)績導向可能導致諸多問題，比如銷售人員更注重短期，消極抵制新品開拓，因為任何新品在初期投入市場都可能投入大、而產(chǎn)出��；還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業(yè)績。于是企業(yè)就進一步增加了新品銷售、滿意度等指標，在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)其實銷售員的業(yè)績衡量也并非可以做到完全量化。
如果我們將銷售做進一步區(qū)分，就會發(fā)現(xiàn)不同類別產(chǎn)品（如快速消費品、工業(yè)品等）、不同類別市場（一般消費者市場、組織市場、政府市場等）的銷售對業(yè)績的定義完全不同。比如某電子政務廠商，其銷售周期非常長，任何一個訂單都需要從需求階段開始進行長期跟蹤，動輒半年、一年；而且需要針對政府機關(guān)定制化地制定解決方案，這種解決方案式營銷遠非一般銷售人員所能勝任，而如果面對一個較為龐大的項目需求，即使非常資深的銷售人員也不可能獨立完成整個銷售過程，往往需要調(diào)用公司研發(fā)、項目實施等多個部門資源；而這種大項目、長周期的銷售，往往任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都可能功虧一簣，因此需要銷售人員持續(xù)跟進、步步為“贏”，才可能最終拿下訂單，因此企業(yè)需要掌握銷售過程的每一個進展情況，這就需要銷售人員維護好CRM系統(tǒng)信息。同時，銷售人員的任務不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過整理典型客戶案例、制作銷售工具等來支持企業(yè)銷售活動。
從上面分析可以發(fā)現(xiàn)，實際上這個電子政務廠商銷售人員的業(yè)績已經(jīng)很難完全量化了。而更進一步，可以這樣說，這類情況下，銷售人員實際上變成了一個項目組織者，以他為龍頭、調(diào)用公司各類資源（包括高層、研發(fā)、以及其它業(yè)務部門在內(nèi)的資源支持）、形成合力，最終實現(xiàn)銷售目標。銷售人員不是銷售的全部，銷售的實現(xiàn)也不僅僅取決于銷售人員，而是企業(yè)內(nèi)各類人員的配合。甚至可以武斷一點講，任何企業(yè)的銷售人員的業(yè)績都不可能單獨進行衡量的，只是程度不同而已。而一般來說，越是強調(diào)獨立衡量銷售人員業(yè)績的，越可能說明該企業(yè)品牌、產(chǎn)品、營銷體系等的虛弱。大家可以比較在國美、蘇寧這樣的家電賣場里，哪些品牌的銷售人員的推銷力度最大；很顯然，是那些小品牌，因為站在你面前的這個銷售人員幾乎是這個小家電廠商營銷體系的全部。
銷售人員的績效管理怎么搞
通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績效管理也必須根據(jù)其銷售業(yè)績實現(xiàn)的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結(jié)果性績效；相反，應當更加注重員工過程性績效以及員工能力。
需要進一步說明的是，對于前者，并非是說企業(yè)沒有營銷體系，而是強調(diào)在這種情況下由于市場充分競爭，銷售人員的個人能力和努力在很大程度上左右了銷售結(jié)果的達成，因此強調(diào)結(jié)果性績效。