年終如何做好績(jī)效考核

     一、績(jī)效管理的“3+1對(duì)話模式”

     績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程，對(duì)話溝通是績(jī)效管理獲得成功的關(guān)鍵。那么，如何溝通才是有效的溝通？作為企業(yè)，如何把溝通融入到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過績(jī)效管理這個(gè)工具促進(jìn)上下級(jí)之間不斷溝通，不斷磨合，不斷成長(zhǎng)？為了便于理解和傳播，本書把這個(gè)持續(xù)的溝通過程描述成“3+1對(duì)話模式”，實(shí)際上就是把績(jī)效管理的關(guān)鍵流程融入到溝通中，在每個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)溝通。

     績(jī)效管理就像一個(gè)怪圈，一方面被描繪成管理者的“圣杯”，被熱情地宣揚(yáng)和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理都還沒有跳出這個(gè)怪圈，仍舊徘徊其中，改進(jìn)跡象并不明顯。

     1、核心問題在哪里

     人們普遍共識(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理失敗的癥結(jié)在于溝通不足。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，上下級(jí)之間缺乏溝通、溝通不暢的現(xiàn)象非常普遍，大家習(xí)慣于走過場(chǎng)，搞形式主義，做表面文章，最終導(dǎo)致考核流于形式。原本是幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略、幫助員工成長(zhǎng)的績(jī)效管理體系被肢解為填表打分，成了管理者的填表表演，對(duì)組織的發(fā)展、對(duì)員工的成長(zhǎng)都沒有什么幫助。

     熟悉績(jī)效管理的人都知道，績(jī)效溝通是個(gè)難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對(duì)很多管理者來說，這一過程簡(jiǎn)直就是危情時(shí)刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績(jī)效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論，因?yàn)檫@會(huì)給他們帶來麻煩，使他們站到員工的對(duì)立面。

     據(jù)說績(jī)效考核在美國(guó)剛剛興起的時(shí)候，最令經(jīng)理們頭疼的問題就是與員工溝通績(jī)效考核的結(jié)果。

     所謂上有政策，下有對(duì)策。當(dāng)經(jīng)理被企業(yè)老板或者人力資源部門強(qiáng)制要求做績(jī)效溝通時(shí)，當(dāng)績(jī)效反饋被當(dāng)作一項(xiàng)緊急的工作任務(wù)時(shí)，他們采取的做法非常具有戲劇性。

     由于害怕和員工面對(duì)面，他們選擇了員工離開座位不在辦公室的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績(jī)效考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時(shí)候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績(jī)效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績(jī)效考核。

     有的經(jīng)理為了不與員工面對(duì)面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭(zhēng)吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績(jī)效考核的結(jié)果，把“辦公室”挪到了洗手間。

     這也許是真實(shí)的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個(gè)笑談。但它的確反映了經(jīng)理們?cè)诿鎸?duì)績(jī)效考核時(shí)的心態(tài)，經(jīng)理們?cè)诿鎸?duì)績(jī)效考核的時(shí)候比較怵頭，不愿意與員工溝通績(jī)效問題，總想方設(shè)法回避這個(gè)過程，總希望能夠一筆帶過，他們經(jīng)常在心中祈禱：“最好不要有這個(gè)程序，如果沒有績(jī)效考核最好。”

     這既是美國(guó)企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)中曾經(jīng)存在的問題，也是目前中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績(jī)效管理問題的核心表現(xiàn)。

     2、問題的解決之道——持續(xù)進(jìn)行對(duì)話

     績(jī)效管理的思想告訴我們：它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合PDCA原則，是一個(gè)完美的管理閉環(huán)，并且可以在實(shí)施過程中不斷得到改善和發(fā)展。

     從績(jī)效管理的流程上看，對(duì)話溝通是串聯(lián)整個(gè)績(jī)效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個(gè)過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用。離開了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績(jī)效管理的進(jìn)程，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮。

     實(shí)際上，績(jī)效管理的整個(gè)過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對(duì)話中完成的。經(jīng)理與員工對(duì)話與溝通的頻率和質(zhì)量決定了績(jī)效管理的質(zhì)量，決定了績(jī)效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有溝通與對(duì)話，績(jī)效管理就不能稱其為績(jī)效管理，也不能幫助員工和組織一起成長(zhǎng)，必將淪為“雞肋”的下場(chǎng)。

     許多企業(yè)的績(jī)效管理從一開始就沒有溝通，這種企業(yè)在操作績(jī)效管理時(shí)普遍的做法是從績(jī)效考核表格的設(shè)計(jì)開始，人力資源部將設(shè)計(jì)好考核表發(fā)給直線經(jīng)理，直線經(jīng)理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核。整個(gè)績(jī)效管理的過程是在考核表格的流轉(zhuǎn)過程中完成的，基本上管理者都不和員工見面，所以，績(jī)效溝通根本無從談起。

     由于模式或體制的原因，這些企業(yè)的績(jī)效管理多是經(jīng)理“對(duì)員工做某事”，比如懲罰、降薪、降職、解雇。這種操作模式?jīng)Q定了經(jīng)理不可能做好績(jī)效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個(gè)形式，蜻蜓點(diǎn)水一樣，要么不切正題，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。

     之所以出現(xiàn)這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題的，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經(jīng)理和員工的錯(cuò)誤，流程的限制性作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的想象，如果沒有一個(gè)完善的流程，沒有一套正確的運(yùn)作方法，企業(yè)的績(jī)效管理體系注定要?dú)w于失敗。

     要想做好績(jī)效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學(xué)的方法和手段使績(jī)效管理被經(jīng)理認(rèn)識(shí)、喜歡和使用，解除經(jīng)理心中的障礙。讓經(jīng)理愿意按績(jī)效管理的思想去管理員工的績(jī)效，去輔導(dǎo)幫助員工成長(zhǎng)，愿意和員工溝通績(jī)效問題，愿意幫助員工提高績(jī)效水平，幫助員工成為他們自己績(jī)效的主人。