許多企業(yè)都在實施績效管理，希望以此讓企業(yè)取得更好的績效。但是，實施下來多數(shù)都比較失望，因為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易!
我們曾對超過5000人的職業(yè)經(jīng)理人做過調(diào)查(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)。當時采用的是開放式的調(diào)查方式，調(diào)查結果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。
另外還有一個針對美國的1320名的高層管理者的調(diào)查：僅只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國企業(yè)管理都好。并且，調(diào)查結果還顯示，有多達43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。
所以，我們說，不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難，美國企業(yè)也同樣覺得難。那么，績效管理為什么難?是什么因素導致我們的績效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們?《長松組織系統(tǒng)》工具包 ——為您解決；數(shù)千家企業(yè)的選擇，值 得您的信賴！
根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓經(jīng)驗，我們總結出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導致績效管理的失敗。
第一大困擾：績效考評不考評績效;
績效考核到底應該考核什么東西?我這里有一個案例講給大家聽聽：
景興達電子公司是我的一個客戶，半年前，決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據(jù)績效考評結果發(fā)放。他們整個公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術人員，業(yè)務人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風波而結束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。
那么，問題到底出在哪里呢?問題就出在考評指標上!設想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標來分別考評“管理人員，技術人員，業(yè)務人員”，能行嗎?以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”?公司的老總是不是管理人員?一個部門主管算不算管理人員?事實上，每一位管理人員，其工作職責不同，工作任務也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標來套呢?
另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評呢?這樣考評的結果，往往會導致“工作和考評兩層皮”，設想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認真做呢?并且，考評的內(nèi)容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢?
也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說，并不是認為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里!這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。