如何突破績效激勵鴻溝

　　有一個困擾幾乎所有人力資源經(jīng)理的難題：似乎永遠(yuǎn)也找不到一個很好的激勵辦法，實現(xiàn)績效目標(biāo)設(shè)定à績效目標(biāo)達(dá)成這樣一個看似非常簡單的管理目的。最麻煩的是，似乎不管目標(biāo)設(shè)置如何正確，績效指標(biāo)如何細(xì)分，培訓(xùn)安排如何細(xì)致，獎勵方案如何到位，都總有一部分素質(zhì)不錯、用功努力的員工總是難以完成其績效指標(biāo)——很顯然，這是公司老總、人力資源經(jīng)理、員工都不希望看到、但又不得不面對的情況。

　　比如小張，他是一家知名門戶網(wǎng)站游戲運(yùn)營部門的員工，主要工作是網(wǎng)頁制作和相關(guān)游戲同廠商合作開展一些合作活動。小張負(fù)責(zé)三款游戲，以頁面流量為考核依據(jù)：其中A游戲剛剛上線，熱度極高;而B游戲和C游戲都已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品周期的晚期，人數(shù)極少(其實，在產(chǎn)品最初上市的時候也沒多少人來玩)，因此小張在忙活了兩個月后發(fā)現(xiàn)：對A游戲不需要怎么上心，就輕松完成了規(guī)定任務(wù);但是B游戲和C游戲怎么努力也沒法完成任務(wù)，最后的結(jié)果當(dāng)然是小張很郁悶，因為他的總的績效考核受到了很大的影響。

　　這個問題出現(xiàn)后，人力資源經(jīng)理們很無奈：畢竟，對所有的工作都應(yīng)該進(jìn)行考核，通過指標(biāo)分解的辦法把管理壓力傳遞下去，而且在職責(zé)分配上也是充分體現(xiàn)了“工作集中、考核集中”的專業(yè)化分工思路，把同一類工作交給一個人統(tǒng)一管理，在管理資源和人力資源的配置上，也是最好的做到了優(yōu)勢集中，盡管最終結(jié)果不如人意，但也應(yīng)該不是管理的責(zé)任;另一方面，在小張們看來，承擔(dān)的這幾項考核內(nèi)容都有些尷尬：A游戲的考核成績好，雖然不是自己的功勞，但也樂得接受;可是對于B和C游戲的考核項，畢竟要做好這2個游戲并不是他一人之力可以達(dá)到，而做不好這2個游戲，當(dāng)然也不應(yīng)該完全是自己的責(zé)任了。于是在人力資源管理和員工反饋上出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象——考核目標(biāo)與績效成績之間，原本希望用“激勵”來作為橋梁，但是“激勵”在這里，卻反而成為了一道鴻溝：我把這叫做“績效激勵鴻溝”，指原本期望用激勵手段能夠?qū)崿F(xiàn)管理目標(biāo)、但在實踐中卻發(fā)現(xiàn)不僅難以保障目標(biāo)達(dá)成、而且可能會影響員工滿意度的一種管理現(xiàn)象。

　　這一情況的形成原因有很多，其中最重要的幾條分別是：管理目標(biāo)的設(shè)定是否合理，關(guān)鍵指標(biāo)的分解是否科學(xué)，績效指導(dǎo)的工作是否到位。這個管理價值鏈?zhǔn)欠裢晟啤⒖茖W(xué)，直接影響了管理效果的達(dá)成。在這個案例里我們不難看到，小張的管理者“不小心”犯了幾個管理小錯誤：第1，把一個產(chǎn)品的頁面流量高低全面歸責(zé)于市場宣傳和廠商合作，而并未把產(chǎn)品自身的內(nèi)容設(shè)計、平臺開發(fā)、客戶管理、動態(tài)完善、市場營銷等等功能納入進(jìn)來，實際上是把管理目標(biāo)的達(dá)成動力片面化了，最終難以達(dá)到管理預(yù)期也就不足為奇;第2，在績效指標(biāo)分解上，將產(chǎn)品的活躍度全部歸責(zé)于小張，而并未給予其相應(yīng)的客戶需求研究、產(chǎn)品體系完善等相應(yīng)職權(quán)，也間接造成小張難以完成既定指標(biāo)，并引發(fā)其對工作的不滿。因此，即便企業(yè)已經(jīng)制定了看似非常完善的績效管理和激勵體系，但是由于這個管理體系其自身的上述缺憾，“激勵”杠桿實際很難發(fā)揮其效應(yīng)，激勵鴻溝也就因此形成。

　　而在此基礎(chǔ)上，一個更深層的原因是，在人力資源管理、特別是對知識型員工的管理上，管理者們存在的“管理惰性”和“不敢負(fù)責(zé)”導(dǎo)致了這一情形。這樣說可能會讓人力資源經(jīng)理們覺得很冤枉，畢竟他們已經(jīng)非常盡力的做好本職工作，但是事實上，的確是因為他們太想“成功”而不敢承擔(dān)“失敗”，太相信績效這個指揮棒的魔力，不敢開展更深層面的工作探討，才會導(dǎo)致如此情況。

　　不難理解，任何一項業(yè)務(wù)的做好，都離不開公司內(nèi)部全方位的配合，特別是在產(chǎn)品生命周期上處于初始型和衰退期的業(yè)務(wù)，更是如此。對于初始型業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品完善、客戶服務(wù)、市場營銷、技術(shù)改進(jìn)等，都需要內(nèi)部的高度協(xié)同、分工方可達(dá)成;對于衰退期業(yè)務(wù)，如何延長其衰退時間，增加產(chǎn)品生命更是需要上下齊心。上述工作內(nèi)容，很多時候都更需要“創(chuàng)新”和“作為”，但任何的“創(chuàng)新”和“作為”都意味著會承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，以及失敗的可能，而這種風(fēng)險本應(yīng)是公司整個管理機(jī)制中的一部分，作為公司，應(yīng)該鼓勵員工在工作中采取更多的創(chuàng)新方法和手段，來實現(xiàn)業(yè)績的成長，但傳統(tǒng)的績效考核的工作方法，由于指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計以及與獎懲方案的掛鉤，最終則難以不使員工一方面去選擇做更容易的、更不具創(chuàng)新能力的工作，一方面則會因為整個考核體系的有失公允而增加不滿。