績效管理的轉(zhuǎn)向與搖擺
從不同績效管理的理念和模式特點(diǎn)中可以發(fā)現(xiàn)，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國內(nèi)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)的績效管理是有問題的，表現(xiàn)之一是片面化，即以歐美或港臺模式為導(dǎo)向，對不乏做得很好但屬于土生土長的中小企業(yè)，以及傳統(tǒng)的管理思想和文化都缺乏認(rèn)知，更加沒有很好地實(shí)踐；表現(xiàn)之二是“左傾”，所謂過猶不及。現(xiàn)在不乏企業(yè)過于教條地實(shí)施科學(xué)管理、職業(yè)化那一套，由此導(dǎo)致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。
如果把職場人比喻為魚，60、70后可能比80、90后的職場人有著更強(qiáng)的適應(yīng)性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強(qiáng)地生存，活命的意志力非常頑強(qiáng)，但是后者因?yàn)橄忍斓呐囵B(yǎng)環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學(xué)廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應(yīng)泥沙俱下的環(huán)境惡化，當(dāng)其死亡頻頻出現(xiàn)，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。
近期頻頻發(fā)生80、90后職場人跳樓事件，原因自然和這個人群的特點(diǎn)有關(guān)，但從企業(yè)管理本身找原因的話，發(fā)生這類事件的企業(yè)，其績效管理的導(dǎo)向多半存在上述兩大績效管理問題。以富士康的績效管理為例，作為一家典型的臺資代工企業(yè)，無論是如媒體報道其管理有“軍隊(duì)文化”特色，還是未能很好地將臺灣本土傳統(tǒng)文化移植過來，再或?qū)⒖茖W(xué)管理的那一套使用過度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規(guī)模過大管理難以細(xì)致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤嚴(yán)格受擠壓只能壓榨人工(如提升勞動強(qiáng)度、延長勞動時間、克扣績效獎勵以壓縮人工成本)、流水線生產(chǎn)勞動的客觀要求決定等等，都是上述問題的典型表現(xiàn)。
對于富士康這類企業(yè)，要解決管理的問題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識到存在管理問題(據(jù)媒體的報道，郭臺銘先生似乎一直沒有承認(rèn)是自身的管理出現(xiàn)了問題，而只是將員工頻頻跳樓歸結(jié)為員工個性和情緒管理不當(dāng)，公司失責(zé)在沒有及時阻撓)。這之后才是深度分析具體管理問題的所在并對癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡單地“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”；后者治標(biāo)不治本，但是見效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴(kuò)散。
就富士康來講，其內(nèi)部已經(jīng)接納了不少西醫(yī)的方子，包括建立愛心援助小組、熱線以及出臺各類文件、政策，從實(shí)際效果來看應(yīng)該有所作用但是療效并不顯著。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉(zhuǎn)型、升級或者廠區(qū)搬遷至內(nèi)陸、東南亞經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)等，因?yàn)檫@些辦法確實(shí)非一日之功就可以實(shí)現(xiàn)。
其實(shí)所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)對象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實(shí)踐上防止繼續(xù)片面和偏激。以富士康的績效管理轉(zhuǎn)向?yàn)槔�，無疑需要加大力度和加快速度改變其績效管理導(dǎo)向，至于具體該如何轉(zhuǎn)、向哪里轉(zhuǎn)，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來回答。
績效轉(zhuǎn)向，功夫在詩外
某民營電池制造企業(yè)A的績效管理也面臨“向左走還是向右走”的問題，此前效法的對象也是英美模式，績效管理體系從表面看來非�？茖W(xué)、完備、復(fù)雜，流程、文檔不計(jì)其數(shù)，但現(xiàn)實(shí)結(jié)果是：績效管理不過是認(rèn)認(rèn)真真走形式，因?yàn)榭冃Э荚u的結(jié)果往往因人情等最終毫無用處，而且，在管理規(guī)模越來越大的同時，人員的流動率越來越高，管理則越來越?jīng)]有辦法。
為了改變這一現(xiàn)狀并希望從多方著力改變管理等問題，A企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業(yè)B和電池企業(yè)C參觀學(xué)習(xí)，并讓一行人歸來后撰文報告此行的學(xué)習(xí)收獲。因?yàn)樽鳛橥械腃企業(yè)，確實(shí)是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動化和流程水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了更可觀的利潤、更低的人員流動率。