績效管理體系的診斷與提高階段

　　任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對(duì)的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進(jìn)和完善。所以，績效考評(píng)并不是績效管理的結(jié)束，考評(píng)完成之后更重要的工作是對(duì)當(dāng)前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對(duì)性的改進(jìn)措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。

　　通過以上幾個(gè)步驟，一個(gè)有效的績效管理體系就基本搭建完成了。

　　在完善績效管理體系的基礎(chǔ)上，我們才可以考慮考評(píng)的問題，績效考評(píng)也只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線經(jīng)理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。

　　績效管理體系這張網(wǎng)承載的不僅是契約與承諾，還有權(quán)力。比如“誰來考核我”對(duì)于員工來說傳遞的是，誰是組織里對(duì)我“重要”、“無所謂”或“最無關(guān)緊要”的人?而“考核信息是否會(huì)從我的下屬和同事中來”則會(huì)影響組織成員相互之間的權(quán)力感知。當(dāng)反饋來自不同方向，而不僅僅自上而下這一個(gè)渠道，組織中的權(quán)力就會(huì)相對(duì)分散，信息的傳遞也會(huì)更順暢。

　　此外，企業(yè)對(duì)于績效考核信息的運(yùn)用方式，直接傳達(dá)了企業(yè)對(duì)于員工發(fā)展的態(tài)度。如果只是把考核信息收上來，簡(jiǎn)單通知員工因此漲落多少工資，就是告訴大家要把目光集中到以前的行為與打分體系的所謂公平性上，員工的注意力會(huì)集中在“為什么我和他相差這么多”、“這個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么打的”等“回頭看”的話題上。如果企業(yè)力求把考核信息結(jié)合員工的詳細(xì)行為反饋，鼓勵(lì)正確行為并糾正偏差，就能把員工注意力引導(dǎo)到行為改進(jìn)上。如果進(jìn)一步把反饋的信息用于團(tuán)隊(duì)的技能組合與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，就確實(shí)是鼓勵(lì)大家“向前看”了。如此形成以發(fā)展為導(dǎo)向的良性互動(dòng)，打分者與被打分者都松了一口氣。

　　績效管理是活的，而活力的來源是時(shí)刻不斷流動(dòng)的反饋與溝通。半年一次的績效反饋是積塵的蜘蛛網(wǎng)。考核數(shù)據(jù)時(shí)�？梢杂米鳒贤ㄅc反饋的輪子，但是活人不能讓數(shù)據(jù)粘在網(wǎng)上。無論目標(biāo)設(shè)定看起來多么合理，KPI多么精準(zhǔn)，如果企業(yè)把績效管理都搞成數(shù)據(jù)與量化的考核網(wǎng)，而不是溝通與反饋的契約網(wǎng)，那令人更加崩潰的日子還在后頭。不如學(xué)美國的David Russo或是中國的孫行者，一把火燒了這個(gè)盤絲洞。