3.1 開展工作分析，設(shè)定可行的績效目標(biāo)，增強(qiáng)績效考評的可操作性?
　　員工的績效目標(biāo)來源于公司、部門目標(biāo)的層層分解和職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任。績效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程。部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標(biāo)時，要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)制定本部門的工作目標(biāo)計劃。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)體的責(zé)任人。而員工則要根據(jù)分解到的目標(biāo)制定出具體的工作計劃，并與經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商。員工最終的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以與經(jīng)理共同協(xié)商確定后的計劃為依據(jù)。由此可以看出，員工的績效目標(biāo)大多數(shù)直接來源于部門的績效目標(biāo)，而部門的績效目標(biāo)來源于企業(yè)的經(jīng)營計劃，保證了每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得以落實(shí)。目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，目標(biāo)太低又會讓人輕松懈怠無所追求。?
　　3.2 設(shè)置科學(xué)合理的評價指標(biāo),選擇合適的考核方法?
　　建立一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、工作分析為基礎(chǔ)、結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,可以用關(guān)鍵績效指標(biāo)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)部門乃至各個崗位,最終形成員工的績效指標(biāo)。指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化進(jìn)行調(diào)整,可以依照SMART原則進(jìn)行設(shè)立。對指標(biāo)賦予權(quán)重時,可以采用層層分析法和專家評價法進(jìn)行綜合分析。在具體的指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)對不同類別的人員采用不同導(dǎo)向的考核指標(biāo)。對于高層管理者,他們的工作內(nèi)容更多是決策和管理,需要的是靈活性和藝術(shù)性。因此,他們應(yīng)更多地采用結(jié)果方面的指標(biāo)；而對于基層員工,他們對結(jié)果的影響主要通過其完成任務(wù)的過程中所表現(xiàn)出來的行為規(guī)范來決定,因此對他們要更多地采取行為確定合適的考評指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對員工個人能力的認(rèn)可�？荚u項目不應(yīng)過多，過多易使員工難以分清主次。確定考評指標(biāo)值時注意不應(yīng)過高或過低，讓員工必須通過努力能達(dá)到作為一個合適的度。為每個員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。?
　　3 營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立健全績效反饋機(jī)制?
　　當(dāng)員工知其然，不知其所以然時，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏充分理解,往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變，而現(xiàn)實(shí)情況總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的,其結(jié)果也往往會差之毫厘，謬以千里。因此，溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提,管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解,結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點(diǎn),共同確定員工的階段性績效目標(biāo)。?
　　績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強(qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考評者的強(qiáng)項與弱點(diǎn)，幫助被考評者善用強(qiáng)項與正視弱點(diǎn)；明晰被考評者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴，建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提，平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用。?
　　3.4 創(chuàng)新績效激勵體系，加強(qiáng)績效壓力，迅速而廣泛地應(yīng)用績效成績?
　　激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，激勵機(jī)制要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。建立和實(shí)行戰(zhàn)略性激勵對企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面和可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。?
　　企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性，用提供工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任和機(jī)會，在內(nèi)在的層面滿足職工多方面的需要。戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實(shí)行的綜合性激勵，戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套綜合性的激勵方案，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，著重團(tuán)隊或集體的激勵�？梢砸龑�(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)的全面和可持續(xù)發(fā)展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。?