領導與員工的統(tǒng)一

　　戰(zhàn)略是企業(yè)在未來一段時間里要實現(xiàn)的遠景目標。績效考核將這個綜合目標進行逐級分解，使每一名員工都承擔起企業(yè)的戰(zhàn)略任務。良好的績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著非常重要的作用。

　　但是，在實際操作中，戰(zhàn)略的設計和員工考核指標的設定全由領導層決定，員工只是被動地接受企業(yè)的考核。雖然在設計考核指標和考核方法時，我們已經(jīng)盡量配合以最科學的方法、最現(xiàn)代的技術，但是仍然會忽略一個非常重要的問題，即在考核中，我們面對的不僅僅是一個個的“雇員”，還是一個個“活生生的人”。

　　因此，在企業(yè)的績效管理工作中，要想考核獲得良好的效果，首先必須要做到領導與員工的統(tǒng)一。也就是說，領導與員工雙方要建立一種利益同盟的關系。領導若想取得好業(yè)績，要依賴其和員工的共同努力。只有從員工到領導都能正確地理解和接受工作目標，達成共識，績效考核才能實現(xiàn)。

　　業(yè)績與態(tài)度的統(tǒng)一

　　談到績效考核，總會有人會問什么是績效。從字面上看，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結果：“效”是指獲取的工作結果、效率，即員工工作過程中的投入與產(chǎn)出比。在這里，“投入與產(chǎn)出”既包括員工工作中表現(xiàn)的態(tài)度，也包括其工作時的能力和素質高低�？偲饋砜�，員工的工作績效=員工業(yè)績+工作態(tài)度。從這一方面說，績效考核，既要考察一段時間內員工可量化的業(yè)績，還要考核其完成工作過程中所表現(xiàn)出來的態(tài)度以及應該具備的素質。因此，我們在設計績效考核體系的時候，要將業(yè)績考核指標和態(tài)度考核指標同時考慮在內，再根據(jù)不同的工作性質和內容，對兩類指標的比例進行不同的權重設計。

　　在完善員工業(yè)績與態(tài)度統(tǒng)一的過程中，應該認識到：有著良好業(yè)績的員工，多數(shù)態(tài)度都是端正、積極的。但是，不是所有的好業(yè)績都來自于端正的態(tài)度，有些也是通過不擇手段，甚至是通過投機取巧或以傷害企業(yè)和同事的利益換來的。因此，要獲得員工和企業(yè)的高績效，在設計考核體系的過程中，就應該追求員工業(yè)績與態(tài)度之間的統(tǒng)一。

　　過程與結果之間的統(tǒng)一

　　提到績效，往往會涉及兩個名詞：績效考核和績效管理�？冃Э己说淖饔猛ǔＪ亲鳛闃顺�，衡量大家的業(yè)績，從而進行績效獎懲�？冃Ч芾韯t是一個過程，在整個管理環(huán)節(jié)中，通過管理者與下屬的溝通反饋，改進與提升員工的業(yè)績�？冃Э己伺c績效管理的區(qū)別在于，前者是以考核的結果為重，而后者則是重在考核過程中的溝通與反饋。

　　為了讓績效管理真正給企業(yè)帶來高業(yè)績，就必須做到結果與過程之間的統(tǒng)一：既在管理過程中強調結果，又注重過程中的溝通與反饋。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教練，是事態(tài)發(fā)展的掌控者，同時，還要能夠預料到結果，并根據(jù)實際情況設計短期激勵，或調整計劃或策略。只有將考核的過程管理好，才能在考核的結果中得到高績效。

　　在績效管理中，我們通常把太多的精力和注意力放在了如何改進和提高績效管理的方法和手段上，卻忽視了這樣一個事實：考核考不出高績效，只有抓住產(chǎn)生高績效的源泉，才能真正創(chuàng)造出高績效。而要想真正創(chuàng)造卓越的績效，就必須超越傳統(tǒng)意義上的績效管理，特別是超越績效考核，做到三個“統(tǒng)一”，真正贏得員工的心。