以目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法為考核評(píng)價(jià)

　　首先需要回答的問題是：為什么績效管理在有些公司飽受質(zhì)疑?巴克沃指出，管理人員對(duì)績效考核環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤理解是根源之一。

　　在考核環(huán)節(jié)遇到重重阻力和困難，是很多公司在實(shí)施績效過程中共同面臨的問題。在這些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)看來，績效考核就是只看結(jié)果不看過程、把員工分出三六九等的工具。在中層管理者眼里，考核更是企業(yè)用來管制員工的工具。對(duì)他們來說，績效考核僅僅是他們對(duì)員工要做的事，那么沖突將不可避免。

　　其實(shí)，反過來，如果把考核看成是雙方的一種合作、提高員工績效的過程，將會(huì)減少?zèng)_突�？冃Ч芾聿皇莾H僅討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題。重點(diǎn)放在這三個(gè)方面時(shí)，員工和經(jīng)理是站在一起的。當(dāng)員工意識(shí)到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備時(shí)，他們會(huì)更加合作和坦誠。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司需要在考核的制度上作出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

　　績效考核一般有三種方式，排名法、層次評(píng)級(jí)法、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法。在這三種方法中，排名法和層次評(píng)價(jià)法極為流行，特別是在管理理論西學(xué)東進(jìn)的熱潮中，中國企業(yè)管理人員對(duì)此如獲至寶，權(quán)力掌控欲望強(qiáng)烈的管理人員將其作為一種控制員工的高效方法。但排名法違背了績效管理的初衷，并不值得提倡。它是根據(jù)一些設(shè)定的尺度(例如銷售額、管理能力等)對(duì)員工相互比較，以確定某位員工是比他的同事好、相同還是差。

　　排名系統(tǒng)可能會(huì)短期刺激一些員工更努力的工作，以取得頭名。但從長期來講，對(duì)組織是有害的。一位員工欲取得好的名次，只有兩種途徑，一是通過自己的不斷努力，創(chuàng)造出高水平的績效，這是管理者樂于見到，對(duì)組織績效提升也多有裨益。遺憾的是，管理實(shí)際中的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這并不多見。另一種途徑是他們想盡辦法壓低同事的工作績效，為他們工作設(shè)置障礙。顯然，在排名系統(tǒng)里，由于參照標(biāo)的就是同事，所以同事工作績效低就意味著自己的高績效。在這種緊張的氛圍里，團(tuán)隊(duì)精神往往被弱化，員工之間開始勾心斗角，互助合作也成為表面文章因?yàn)樗麄兠靼�，幫別人就是損害自己的利益。長此下去，容易形成官僚化的文化，團(tuán)隊(duì)精神的喪失會(huì)漸漸侵噬組織的健康。

　　與之相似，把員工分為A、B、C類的評(píng)級(jí)方式也有明顯的缺陷。評(píng)級(jí)方式太過模糊，在計(jì)劃績效、預(yù)防問題和保護(hù)組織、發(fā)展員工方面沒有什么作用。而且，評(píng)級(jí)的方式比較膚淺，雖然比較容易評(píng)價(jià)，但沒有多少作用，甚至是負(fù)作用遠(yuǎn)大于正向效應(yīng)。

　　而目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法是根據(jù)一系列事先同員工協(xié)商制定好的標(biāo)準(zhǔn)來度量員工績效的方式。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法在制定目標(biāo)階段，需要經(jīng)理和員工深入溝通，在執(zhí)行和反饋時(shí)時(shí)，也需要雙方的多次協(xié)調(diào)，這種建立在深入溝通基礎(chǔ)上的考核，有助于組織協(xié)調(diào)單位之間的工作，有助于使個(gè)人的目標(biāo)和組織的大目標(biāo)相一致。當(dāng)然，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法比評(píng)級(jí)法和排名法對(duì)經(jīng)理和員工的要求都高，經(jīng)理和員工都需要投入時(shí)間，但毫無疑問，這是最好的評(píng)價(jià)方法。