現(xiàn)在程君必須對目前的事態(tài)有個清醒的認(rèn)識：從根本上來講，公司已經(jīng)有讓徐軍離開的打算，而徐軍的行為也已經(jīng)非常清楚地表現(xiàn)出其士氣很低，很有可能在做著跳槽的打算。
同床異夢的事實已經(jīng)非常清楚地表現(xiàn)在人們面前，但是雙方尚未明白的口頭表達(dá)出來。所以，現(xiàn)在程君的舉動必須非常的慎重，要充分發(fā)揮管理的藝術(shù)性，一要盡量穩(wěn)住徐軍為降低公司損失留出時間，二要保證公司管理制度的權(quán)威性。把握二者之間的平衡就是現(xiàn)在最重要的原則。那應(yīng)該采取什么樣的具體措施呢?讓我們細(xì)細(xì)分析來看。
穩(wěn)住徐軍就要讓他感到最起碼短期內(nèi)公司不會對他采取強(qiáng)硬措施，同時讓他能看到一點點盼頭。在正規(guī)的企業(yè)中，此時正應(yīng)該是啟動PDP(個人發(fā)展計劃)的時候。PDP既是對員工一個明確的提醒，讓他清楚自己已經(jīng)處于一個危險的時刻;也是給員工一次機(jī)會，讓他能夠再一次感受到公司對其的重點關(guān)注和注意力傾斜，明確自己的重點改進(jìn)方向，盡力去展示自己的能力。
現(xiàn)在面對徐軍，“提醒”的色彩要盡量淡一點，而“機(jī)會”的色彩要濃一些。具體說來，可以不十分明確現(xiàn)在是PDP階段，而在對徐軍的績效目標(biāo)設(shè)定的時候，可以讓激勵性更強(qiáng)一些。比如給他定的目標(biāo)是完成公司總銷售額的20%(以前能完成50%說明其能力還是相當(dāng)強(qiáng)的)，然后每超額完成一個百分點，可以讓其銷售提成提高一點五甚至兩個百分點。
即使想跳槽，離開前能賺一筆錢對徐軍也是件好事。而對公司來說，一是有利潤可賺，二是穩(wěn)住了徐軍，三是繼續(xù)以公司的名義與新老客戶建立新的業(yè)務(wù)聯(lián)系，實現(xiàn)了個人、公司、客戶的多贏。
那又如何保證管理制度的權(quán)威性呢?同樣還是要落到對徐軍的績效目標(biāo)的確定上來。如果徐軍原來的考核指標(biāo)中沒有包括本部門績效管理的貫徹落實，那現(xiàn)在就必須加上去了。然后根據(jù)新的考核指標(biāo)對其進(jìn)行考核。徐軍如果繼續(xù)不與下屬溝通績效目標(biāo)，過程中不指導(dǎo)下屬，考核結(jié)果不與下屬溝通，那就要相應(yīng)地對其進(jìn)行懲罰。
與上面對銷售額的考核一樣，績效管理落實情況在徐軍的考核指標(biāo)中要占有相當(dāng)重的比重，這樣可以保證徐軍會注意與下屬多溝通、多指點、多知識轉(zhuǎn)移。同時為了消化其客戶資源，建議公司以年度拜訪關(guān)鍵客戶為名，高層和徐軍一起去拜訪客戶，這樣來增強(qiáng)公司與客戶的聯(lián)系同時削弱徐軍個人與客戶的聯(lián)系。
簡單來說，目前對于徐軍就要恩威并施，其中恩要大于威，同時恩威最好都要有雙重意義，既要讓徐軍感覺對其個人利益有好處或至少沒有害處，又要讓公司的損失降低到最小程度。最好的入手點就是對徐軍的個人績效管理，包括對其績效指標(biāo)的設(shè)計、績效實施過程中的跟蹤和記錄、績效評價與結(jié)果反饋以及最后的績效結(jié)果的運用。
也就是說，解決徐軍領(lǐng)導(dǎo)部門的績效管理實施情況和公司掌握客戶資源要從徐軍的上級對徐軍的績效管理來打開局面。如此一舉兩得，豈不美哉?
但是，以上措施要見效的前提是徐軍的上級和公司的HR必須掌握績效管理的精髓，而這正是讓人擔(dān)心的問題。從案例中可以看出，公司2007年1月開始引入績效管理，而2007年1月也正是徐軍發(fā)生巨大變化的轉(zhuǎn)折期。這兩個時間的巧合不能不讓人頓生疑竇。
會不會是績效管理本身出了問題導(dǎo)致像徐軍這樣公司原來的頂梁柱士氣下降萌生去意呢?片面追求績效管理的規(guī)范性會不會導(dǎo)致了HR舍本逐末甚至使績效管理起了反效果呢?畢竟，我們所有人都認(rèn)為績效管理是為了更好地貫徹公司戰(zhàn)略同時提升員工的素質(zhì)水平，而從案例中絲毫沒看到這樣良好的效果。
而徐軍在2007年前肯定是公司最核心的人員之一，既有能力又態(tài)度良好，這樣優(yōu)秀的人通過績效管理被“趕”走，HR是否應(yīng)該反思一下呢?而總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)徐軍的一些行為后，好像除了不滿并做好最壞的打算之外，并沒有去主動了解徐軍的做法背后的原因和他的真實想法。
換句話說，作為本案中的男主角的徐軍，我們其實根本不了解其到底在乎什么，到底在想些什么。如果總經(jīng)理或者HR能夠在體貼關(guān)心人、人性化管理方面多動些心思多花些精力，有可能案例中這樣的事根本就不會發(fā)生。
而對于考核主管席可陽而言，HR經(jīng)理程君應(yīng)該私下對其說明事態(tài)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，讓其自己動腦筋思考如何應(yīng)對銷售部員工的不滿而不是直接告訴他怎么辦。人就是這樣一步步在經(jīng)歷中成熟起來的。當(dāng)然要記得提醒其注意保密。