一、人的觀念的轉變：這是是第一位的，直接關系到體系搭建的成敗，企業(yè)全體人員尤其是元老（十幾年老員工、占據關鍵崗位）習慣了人治的氛圍，對任何的管理規(guī)范對他們（打工者、包括某些技術出身的職業(yè)經理人）來說都覺得是累贅，客觀上排斥，認為企業(yè)還沒有到需要規(guī)范管理的階段，其實這個口號已經喊了三年以上，今天仍然這么講，但因為近期管理的漏洞和失控，使得公司蒙受了損失，老板不高興了，這些元老們聲音才弱了下來，因此才有了我們的進入，所以說，要讓他們接受改變，首先要得到老板的認同，挾天子以令諸侯、當然是說服企業(yè)員工（至少中高層）從思想上接受績效在企業(yè)長期發(fā)展的支撐性作用，過程中用工作計劃推著他們向前走，否則各分公司都會以工作忙為借口拒不配合！

　　二、績效管理體系的搭建：可以理解為企業(yè)財務目標及分解（財務類指標）、企業(yè)如何開展自己的業(yè)務（運營類指標）、如何為客戶服務（客戶類指標）、如何激勵員工（學習與發(fā)展） 令員工滿意從而更好的為客戶服務，進而為企業(yè)創(chuàng)造利潤，管理體系的梳理前提是部門職責、業(yè)務和管理流程、組織結構的明晰，在經過相關的培訓后，經過充分的溝通指標是可以達成共識的；

　　三、管理技術的運用：幫助他們梳理流程、明確職責和任務，考核是管理的手段，不是面面俱到，要突出重點，根據企業(yè)的實際情況選擇指標，在這點上一定到緊扣公司本年的年度目標，用戰(zhàn)略地圖落實到具體部門、做到重點清晰，并在指標權重和選擇給他們有選擇的余地，爭取先用起來而后改善，當然是在前期充分溝通和培訓的基礎上，否則就比較難做到聲音一致，收不到預期的效果！