一、開展團隊分級考核

　　總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎懲；子公司高管層的個人業(yè)績評估，由兩部分加權構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70％以上的權重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進行，并將考核結(jié)果報子公司人力資源部；（更多有關集團管控的觀點，請關注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》）

　　二、訂立業(yè)績合同

　　業(yè)績合同中關鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定�？偛扛鶕�(jù)集團的戰(zhàn)略目標，選取子公司的關鍵業(yè)績指標（KPI），并設定KPI的目標值，然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標方面，不能單純是財務指標，還要通過其他指標來表示總部關注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。一般來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標準，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。在實踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度�？偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P業(yè)務和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實地調(diào)查。當總部表明或暗示自己對業(yè)務數(shù)據(jù)的掌握程度時，子公司經(jīng)營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實潛力。（更多有關集團管控的觀點，請關注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》）

　　三、集團總部定期述職

　　僅有業(yè)績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個重要結(jié)果是大家對情況變化達成的共識并據(jù)此進行計劃的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過10－15％，以維護集團計劃系統(tǒng)的嚴肅性。