一、開(kāi)展團(tuán)隊(duì)分級(jí)考核

　　總部與子公司簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)其業(yè)績(jī)結(jié)果行使整體的獎(jiǎng)懲；子公司高管層的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，由兩部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績(jī)，通常占70％以上的權(quán)重，另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對(duì)于子公司部門(mén)的考核，由子公司經(jīng)營(yíng)層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報(bào)總部人力資源部備案；子公司各部門(mén)內(nèi)部的員工考核，由部門(mén)按制度組織進(jìn)行，并將考核結(jié)果報(bào)子公司人力資源部；（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注愛(ài)維龍媒管理咨詢專(zhuān)家|集團(tuán)管控專(zhuān)家趙梅陽(yáng)《專(zhuān)家論壇》）

　　二、訂立業(yè)績(jī)合同

　　業(yè)績(jī)合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對(duì)應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定�？偛扛鶕�(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與子公司經(jīng)營(yíng)層溝通直到一致。在業(yè)績(jī)指標(biāo)方面，不能單純是財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要通過(guò)其他指標(biāo)來(lái)表示總部關(guān)注子公司的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。一般來(lái)講，總部并不確定子公司的業(yè)績(jī)潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營(yíng)者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個(gè)博弈過(guò)程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于自身對(duì)子公司的了解程度。總部可以派出熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗(yàn)的人士去子公司實(shí)地調(diào)查。當(dāng)總部表明或暗示自己對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時(shí)，子公司經(jīng)營(yíng)層通常會(huì)在接下來(lái)的業(yè)績(jī)合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)潛力。（更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注愛(ài)維龍媒管理咨詢專(zhuān)家|集團(tuán)管控專(zhuān)家趙梅陽(yáng)《專(zhuān)家論壇》）

　　三、集團(tuán)總部定期述職

　　僅有業(yè)績(jī)合同和獎(jiǎng)懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績(jī)會(huì)滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對(duì)總部的高層和相關(guān)部門(mén)經(jīng)理闡述自己的業(yè)績(jī)狀況和下一步的計(jì)劃，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個(gè)重要結(jié)果是大家對(duì)情況變化達(dá)成的共識(shí)并據(jù)此進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過(guò)10－15％，以維護(hù)集團(tuán)計(jì)劃系統(tǒng)的嚴(yán)肅性。