1、明確技術(shù)戰(zhàn)略

為了討論的方便，我們將范圍局限在技術(shù)戰(zhàn)略方面。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先明確自己的戰(zhàn)略，幾乎可以肯定地說，目前領(lǐng)導(dǎo)遲遲不下決心的原因是因為技術(shù)戰(zhàn)略是缺位的。如果有一個相對明晰的技術(shù)戰(zhàn)略，甚至通俗地說，就是明確了未來的技術(shù)方向，明確了到底是哪些技術(shù)將成為未來5年、10年的盈利點，那么領(lǐng)導(dǎo)怎么可能遲遲不下決心呢？

因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先組織企業(yè)內(nèi)各類專家、行業(yè)內(nèi)的獨立專家組成技術(shù)戰(zhàn)略委員會，制定技術(shù)戰(zhàn)略，明確技術(shù)方向，確定研發(fā)目標(biāo)和具體的研發(fā)實施路徑。明確了這一點，后續(xù)的工作才可能開展；缺了這一環(huán)節(jié)，后續(xù)的研發(fā)立項以及項目管理就失去了導(dǎo)向，那么績效管理當(dāng)然也就無從談起。

2、完善研發(fā)管理體系

研發(fā)管理也是亟待提升的環(huán)節(jié)。大量企業(yè)研發(fā)管理都是非常隨機(jī)、零散的。IBM創(chuàng)立的集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）是企業(yè)研發(fā)管理的典范，當(dāng)然企業(yè)未必能夠有條件做到IPD的標(biāo)準(zhǔn)，但是強(qiáng)化研發(fā)體系也是非常必要的。

首先應(yīng)當(dāng)對技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)路徑進(jìn)行分解，分解為一個個的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的研發(fā)項目單元，各個研發(fā)項目之間可能存在時間上的先后、研發(fā)成果之間的制約關(guān)系，哪些可以并行、而哪些必須串行，等等，換句話說，這就構(gòu)成了一個由各個小項目模塊拼接而成了技術(shù)戰(zhàn)略實施路線圖。

然后將這些項目模塊進(jìn)行定義，明確技術(shù)目標(biāo)、時間節(jié)點、以及項目之間的接口和研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化。

然后在企業(yè)內(nèi)部調(diào)配人員進(jìn)行研發(fā)項目立項。這時企業(yè)就可決定投入總量以及年度滾動投入量；項目管理過程就不再贅述。

3、強(qiáng)化項目考核

如果能夠在技術(shù)戰(zhàn)略下建立起項目管理體系，那么項目考核將相對容易。項目考核當(dāng)然要從項目進(jìn)度、研發(fā)成果質(zhì)量以及項目成本控制等幾個關(guān)鍵指標(biāo)角度進(jìn)行。項目進(jìn)度和成本都是容易衡量的；研發(fā)成果質(zhì)量確實難以衡量的。

因此，必須要在技術(shù)戰(zhàn)略分解中明確每個項目模塊的研發(fā)目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。其標(biāo)準(zhǔn)可以參照國際、國內(nèi)以及行業(yè)內(nèi)同類型產(chǎn)品或相關(guān)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)確定。

4、適合的薪酬策略

從事基礎(chǔ)性研發(fā)工作的人員薪酬，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一定的競爭力，因此適合實行能力工資制，而且其市場分位值應(yīng)當(dāng)達(dá)到75分位以上，同時其薪酬總額應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性。換句話說，從事基礎(chǔ)研發(fā)不可能發(fā)財、也不用擔(dān)心餓死，中等以上水平是可以的，作出突出績效還可以有個性化的特別獎勵。一般來說，能夠坐下來從事基礎(chǔ)性研發(fā)的，大部分是低風(fēng)險偏好的人群。