組織模式的不同對(duì)考核體系的影響

　　銷售組織模式不同，相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利分配也不盡相同，考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同。

　　目前，總部以下比較常見的銷售組織模式包括：銷售公司制、事業(yè)部制、區(qū)域分公司（辦事處）制、大區(qū)制。四種模式下，總部、分支機(jī)構(gòu)、中間管理機(jī)構(gòu)所承擔(dān)的職能是不同的。

　　例如：在“總部——分支”模式下，總部不但要承擔(dān)支持和管理功能，更要承擔(dān)大量的服務(wù)甚至是事務(wù)性管理工作；而在“總部——大區(qū)——分支機(jī)構(gòu)”模式下，總部的部分管理職能和事務(wù)性工作是由大區(qū)承擔(dān)的，分支機(jī)構(gòu)的部分權(quán)力也屬于大區(qū)，大區(qū)承擔(dān)起了“中間層”的角色。責(zé)任和權(quán)力到哪里，考核就應(yīng)當(dāng)?shù)侥睦�。�?duì)總部、中間管理機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)的考核模式，必須適合上述組織運(yùn)作的特點(diǎn)，才能做到責(zé)、權(quán)、利匹配。

　　實(shí)際操作中，“權(quán)力沒到位，考核卻到位了”的情況非常多見，在這種情況下，不但考核有失公允，銷售部門的運(yùn)行質(zhì)量也難以得到保證。