績效管理成“雞肋”

　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，也是保證績效管理得到正確實施的根本流程，即一個正確的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來設(shè)計和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計，或者執(zhí)行者（直線管理者）不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

　　而實踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線、兩種東西。比如：人力資源部倡導績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應(yīng)把績效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行系統(tǒng)的績效輔導，與員工一起確立績效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標。這些思想和觀念是人力資源部設(shè)計和推行績效管理所依賴的根本準則，也是績效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認可并批準通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動，績效管理的思想能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，進而提升企業(yè)整體績效的設(shè)想能否得到實現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不并認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設(shè)計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。

　　這實際上是對績效管理的錯誤理解，也是導致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉(zhuǎn)變，仍舊認為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務(wù)就是不需要做績效管理的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠得不到實質(zhì)性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質(zhì)，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績效水平。

　　實踐表明，當某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且是花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。這也是為什么管理者對績效管理相關(guān)表格的熱衷而形成依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就是按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業(yè)推行績效管理的初衷，這是很危險的！