目標(biāo)有機(jī)分解，并將精力花在計(jì)劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)上

很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機(jī)械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)和銷售額目標(biāo)，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個(gè)分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當(dāng)然地簡(jiǎn)單化，就是一道除法算術(shù)題；即使其中有討價(jià)還價(jià)，只不過是一個(gè)稍微復(fù)雜利益博弈過程而已。

這種“算術(shù)題”式的目標(biāo)分解是沒有意義的。因?yàn)閱栴}的真正核心是，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)這一銷售額？

這時(shí)，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略的重要性就顯露出來了，如果戰(zhàn)略清晰，那么企業(yè)就可以在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出實(shí)現(xiàn)這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”；反之，那些沒有戰(zhàn)略、機(jī)會(huì)主義的企業(yè)在面對(duì)銷售額目標(biāo)的時(shí)候總是不知如何下手，上下級(jí)之間就各自所“背（bei）”的銷售目標(biāo)討價(jià)還價(jià)。

因此，企業(yè)各級(jí)管理者絕不僅僅是向下級(jí)下達(dá)目標(biāo)這么簡(jiǎn)單，而是要清晰的告訴每一個(gè)員工，該目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)，此時(shí)也就更容易就目標(biāo)額水平達(dá)成一致；只不過各級(jí)管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰(zhàn)略層面，中層管理者則須具體到執(zhí)行層面。

比如，銷售目標(biāo)一旦確定，就應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行分析，確定企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)的現(xiàn)狀和機(jī)會(huì)，如何與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，如何穩(wěn)住局面、拓展商機(jī)；在目標(biāo)市場(chǎng)確定和市場(chǎng)開拓活動(dòng)確定的情況下，市場(chǎng)和銷售部門的具體銷售活動(dòng)相應(yīng)進(jìn)行細(xì)化，比如針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)上的重點(diǎn)客戶制定一對(duì)一的具針對(duì)性的策略，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就一個(gè)個(gè)具體客戶展開爭(zhēng)奪；接下來，到銷售人員層面則是要具體到日常層面的銷售活動(dòng)推進(jìn)上，針對(duì)各個(gè)客戶采取何種活動(dòng)，何時(shí)安排客戶拜訪、每次拜訪應(yīng)當(dāng)達(dá)成怎樣的進(jìn)展和目標(biāo)，等等。

上述任務(wù)分解不是一個(gè)機(jī)械的、線性的分解過程，而是一個(gè)有機(jī)的、網(wǎng)狀的分解過程。通過這個(gè)分解過程，同時(shí)達(dá)成了一個(gè)重要結(jié)果，即將公司所有人員的思路統(tǒng)一起來，知道如何聚焦目標(biāo)展開行動(dòng)；當(dāng)然，也有可能在任務(wù)分解的過程中，員工的細(xì)化工作導(dǎo)致重新修正目標(biāo)。