出了問題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因?yàn)槟特溩�，奶販子說是因?yàn)槟膛＃膛Ｕf是草的問題，草說是草他媽出了問題……
不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強(qiáng)化了這種沖動。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績效，沒人關(guān)注組織是否能成功。
不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。
產(chǎn)品越復(fù)雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事�？僧�(dāng)我們把考核設(shè)計得十分嚴(yán)密時，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強(qiáng)化布郎運(yùn)動的攪拌機(jī)。考核的尺度和范圍十分重要，片面希望考核解決一切問題也是不切實(shí)際的。考核工具要能和核心價值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。
是什么原因造成出了問題沒有人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象？這個問題是個陷阱。很容易讓人去想一些形而上的問題，什么沒有主人意識和責(zé)任意識之類的話。那就掉進(jìn)了過于抽象的陷阱。
這讓我注意到了2009年11月，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上的對話。當(dāng)時，稻盛和夫講阿米巴一個小時，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。然后兩個人對話一小時，由聽眾提問。當(dāng)時有嘉賓問了一個問題：你們兩個一個講自主經(jīng)濟(jì)體，一個講阿米巴，實(shí)際上是一個東西。我不清楚你們各自是怎么考核的？主持人把嘉賓的問題只提給了張瑞敏。張瑞敏回答：“我們還在摸索過程中�；咀龇ㄊ�，標(biāo)準(zhǔn)利潤留歸公司，超額利潤留歸自主經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部分配。這個回答反映了大多數(shù)中國企業(yè)KPI指標(biāo)的設(shè)計原則”。中午稻盛和夫說到張瑞敏的這個觀點(diǎn)，他說當(dāng)時他聽到這里，真想站起來說“你這樣是錯的！”可是當(dāng)時當(dāng)著1000多號企業(yè)家，他感覺有點(diǎn)不好意思，就沒有站起來說。
稻盛和夫的觀點(diǎn)是，如果兩個團(tuán)隊，讓他們當(dāng)期收入與他們的業(yè)績掛鉤，就會在他們中間形成一堵堅硬墻，久而久之破壞了整體效益。這個觀點(diǎn)與我們一般性的常識不一致，卻是稻盛和夫50多年的經(jīng)營實(shí)踐摸索出來的真理。
人的本性就是趨利避害。一旦所有努力都指向即期收入，甚至潛意識也就只關(guān)注小集體了。久而久之，本來通暢的管道就會給堵塞了。企業(yè)的整體效益是企業(yè)的大系統(tǒng)目標(biāo)�？冃Ч芾碇挥凶プ∵@個大局，才有整體觀。
《萬物簡史》上有這樣一個細(xì)節(jié)：每個原子都有一個類似于月亮或者地球的運(yùn)行軌道，一旦被機(jī)器檢測，軌道就發(fā)生了變異。自然中的一粒塵埃都有這樣的為著檢測改變軌道的事，何況聰明智慧的人類。
稻盛和夫?yàn)榱私鉀Q這個難題，狠抓了兩條。一是員工與員工之間，員工與高管之間，收入最大的差別也就是3倍。二是當(dāng)期收入跟當(dāng)期表現(xiàn)不掛鉤，但是大張旗鼓的表彰那些做出貢獻(xiàn)的員工，讓他們享受到足夠的、除了金錢收入以外的尊嚴(yán)。阿米巴可以把每個成員每個小時對總體的貢獻(xiàn)給考核出來，其中重要的參數(shù)是對友鄰阿米巴的貢獻(xiàn)。借用這種考核方式，稻盛和夫打造出一個人人關(guān)注協(xié)作和整體的場域。
是的，所有考核的核心都是要建構(gòu)這樣一個促進(jìn)人與人、團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的協(xié)作和提升整體效益。