戰(zhàn)略性績(jī)效管理

經(jīng)過近幾年的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現(xiàn)在也認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，因而企業(yè)已經(jīng)把績(jī)效管理提升了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績(jī)效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績(jī)效，實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。
 
階段性績(jī)效管理

企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的需求不同，考核的重點(diǎn)和方法一定不能一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利于企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域，麻煩肯定一如索尼。

例如，一家正處于快速成長(zhǎng)期的A企業(yè)，由于員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡(jiǎn)單，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導(dǎo)地位。在這種情況下，設(shè)計(jì)一套在保證評(píng)價(jià)的全面性的基礎(chǔ)之上，以公司領(lǐng)導(dǎo)層直接評(píng)價(jià)，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。

改良的績(jī)效管理

在實(shí)際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績(jī)效管理。比如聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理就“有點(diǎn)亂”，不同的團(tuán)體、不同的項(xiàng)目都有不同的考評(píng)體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經(jīng)理衛(wèi)弘高興地叫它們“個(gè)性化績(jī)效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標(biāo)，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個(gè)固定的框架內(nèi)，給員工一個(gè)寬松的成長(zhǎng)空間。
 
更有甚者，還有一些企業(yè)干脆故意地讓績(jī)效管理的某些方面流于形式，或者在某些團(tuán)隊(duì)內(nèi)流于形式，從而達(dá)到績(jī)效管理的科學(xué)性與靈活性的結(jié)合。