正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化

    正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化是依據(jù)“強(qiáng)化理論”的原理而采取的激勵制度，在企業(yè)中運用的比較多。正強(qiáng)化激勵是當(dāng)一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。

   負(fù)強(qiáng)化激勵是當(dāng)一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正強(qiáng)化是從正方向予以鼓勵、負(fù)強(qiáng)化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力。正強(qiáng)化是主動性激勵，負(fù)強(qiáng)化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強(qiáng)化是第一位的，負(fù)強(qiáng)化是第二位的，所以在激勵中應(yīng)孩堅持以正強(qiáng)化為主、以負(fù)強(qiáng)化為輔的原則。

    “海爾”集團(tuán)在正負(fù)激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團(tuán)開始宣傳“人人是人才”時，員工反應(yīng)平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當(dāng)個小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外“海爾”集團(tuán)每月還對所有的干部進(jìn)行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。

    一正一負(fù)，一獎一罰的激勵機(jī)制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負(fù)激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч�；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅持獎懲結(jié)合的制度。