張同學(xué)的回答很簡單：這家民營企業(yè)還不具備做績效管理的條件。大家不禁愕然。
在我的印象里，類似張同學(xué)的情況已經(jīng)不是第一次發(fā)生了。許多專職做績效管理的人力資源工作者，擁有著深厚的理論功底和豐富的名企經(jīng)驗(yàn)，可是換了一個(gè)地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最終黯然離開。這究竟是什么原因呢？
我的理解是：大家沒有把績效管理與企業(yè)管理很好的結(jié)合起來。
企業(yè)管理，顧名思義，就是運(yùn)用一定的理念、策略和方法，對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。企業(yè)管理的重要目的，就是創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)利潤；績效管理，簡言之就是對(duì)績效工作進(jìn)行管理。何謂績效？簡單說就是業(yè)績和效果。對(duì)業(yè)績和效果進(jìn)行管理，同樣也是為了創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)管理和績效管理的目的，是完全相同的。
我們?cè)倏纯雌髽I(yè)管理的內(nèi)容。大家都很清楚，戰(zhàn)略發(fā)展管理，人力資源管理，財(cái)務(wù)管理，研發(fā)管理，生產(chǎn)管理，物流管理，管理，行政管理……統(tǒng)統(tǒng)屬于企業(yè)管理的范疇；也有人把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、整體協(xié)調(diào)等宏觀管理歸之為企業(yè)管理。我們想想，企業(yè)搞收購兼并，是不是為了創(chuàng)造更大的價(jià)值，產(chǎn)生更多的業(yè)績？這是不是為了績效的提升？采購部門實(shí)施供應(yīng)商管理，是不是為了節(jié)省成本，提高收益，增加績效？財(cái)務(wù)部門進(jìn)行費(fèi)用控制，資本運(yùn)作，是不是為了開源節(jié)流，提高收益？這不是也在為企業(yè)的整體績效服務(wù)嗎？所以說，企業(yè)的任何活動(dòng)，都是績效管理。正如管理大師彼得。杜拉克所說“企業(yè)的一切管理，都是為了績效”。
因此，從本質(zhì)上說，企業(yè)管理和績效管理，是完全相同的。這樣說，大概大家不會(huì)反對(duì)，可是問題也隨之出來了：為何大家不能把兩種本質(zhì)相同的管理，很好的結(jié)合起來呢？
我們看看績效管理工作的具體推行情況。由于績效管理本身也是一個(gè)課題，所以，按照書本要求和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，做績效工作，必須有切實(shí)的高層支持、必須有科學(xué)的目標(biāo)分解，必須有詳盡的職級(jí)體系，必須有通暢的溝通機(jī)制，必須有完善的制度依據(jù)，必須有足夠的數(shù)據(jù)支撐……少了這些，那么績效工作就無法開展，至少是不能很好的開展。
誠然，在績效管理的完整模型中，這些都是需要的。但問題是，我們要面對(duì)的是活生生的現(xiàn)實(shí)工作，客觀上由不得自己對(duì)企業(yè)提那么多的要求。而且，如果所謂的這么多前提條件都具備了，那豈非個(gè)個(gè)企業(yè)都是世界500強(qiáng)？
我們不能無視中國的企業(yè)現(xiàn)狀，媲美與微軟、GE的中國企業(yè)鳳毛麟角，發(fā)展如華為、中興的本土公司也是少之又少。絕大部分企業(yè)，還都在演繹著傳統(tǒng)的策略和治理方法，甚至還在為了謀求明天的生存而慘淡經(jīng)營。同時(shí)，我們更不能無視中國企業(yè)的創(chuàng)造性和生命力，貌似不科學(xué)、不規(guī)范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果顯著。在這里，沒有最好，只有最合適。所以，績效管理者不能用理論的、主觀的定義和標(biāo)準(zhǔn)來苛求現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)和，否則，除非能找到微軟、華為這樣的企業(yè)才能展開拳腳，除此之外只能是抱著績效的美妙模型東奔西走，處處碰壁。
因此，即便是企業(yè)管理和績效管理的目的完全相同，不少人也會(huì)把兩者割裂開來理解。如果說非人力資源工作者抱此想法尚可原諒的話，那么人力資源工作者、專職的績效管理工作者也不自覺的這么想，就是一種悲哀了。
之所以有人如此狹隘的來理解績效管理，可能更多的是源于績效管理的出處�？冃Ч芾磉@個(gè)理念來自西方，Performance Management，是在人力資源管理這門學(xué)科里面提及的，Human Resource Management，當(dāng)時(shí)與經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理等一起，我們一股腦進(jìn)行了拿來主義，并且在理論界展開引用后的分析研討，在實(shí)踐中進(jìn)行探索式的發(fā)揚(yáng)光大。一時(shí)間，關(guān)于績效管理的書籍滿天飛，專家滿街走。但是，大家要么是逐行逐字的對(duì)照著課本，要么是結(jié)合專家和個(gè)人的解讀，用定義出來的若干點(diǎn)前提條件，逐條逐點(diǎn)的在現(xiàn)實(shí)中尋找一一對(duì)應(yīng)。找到了，那么這么企業(yè)可能適合做績效管理；找不到，那么這個(gè)企業(yè)就是愚昧落后，開展不了績效工作。這其實(shí)是對(duì)績效管理的一種弱化和壓制，甚至是一種誤解和歪曲。大家儼然把績效管理當(dāng)成了一種超現(xiàn)實(shí)的管理技能，甚至是一種理想化的管理模型，然后又把績效管理從試驗(yàn)室的溫房里硬生生的移植到企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)雨中。于是問題就出來了：不少企業(yè)并不重視人力資源工作，雷聲大、雨點(diǎn)小的支持也是虎頭蛇尾或者斷斷續(xù)續(xù)，所以績效管理就只能隨之在企業(yè)管理的角落里面痛苦的掙扎，奄奄一息的茍延殘喘，甚或?yàn)榱苏业揭黄娴目臻g而苦苦尋覓，頭破血流后不得不偃旗息鼓，黯然退場�？冃Ч芾砉ぷ髡咭虼硕ьD的茫然著，哀嘆著企業(yè)管理的落后，顧影自憐著生不逢時(shí)，英雄無用武之地。
我們?cè)傧胍幌拢@一切的始作俑者，是提出績效管理理念的西方管理學(xué)家嗎？顯然不是。人家提出的績效理念，是完全服從和服務(wù)于他們自己的企業(yè)管理工作的。而西方企業(yè)的發(fā)展程度、西方企業(yè)的文化特點(diǎn)，以及西方的人文特性，西方的意識(shí)形態(tài)，與我們有很大的不同。整體來說，西方人的理性思維、西方人的企業(yè)發(fā)展程度，會(huì)好于東方人。因此，拿來主義的東西沒有完全的分解吸收，肯定會(huì)出現(xiàn)消化不良；這還不是最重要的，更重要的是，西方管理學(xué)家也并未把績效工作完全捆綁在“人力資源的一個(gè)模塊”這樣的層面。我們看看美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)，也叫卓越績效準(zhǔn)則，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)從始至終，兩百多次提到“績效”這個(gè)概念，但是看看具體的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容：組織，領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略策劃，顧客契合，測量、分析和知識(shí)管理，以員工為本，過程管理，結(jié)果。這么多項(xiàng)目，哪里把績效僅僅作為小小的模塊內(nèi)容了？它關(guān)注的是企業(yè)的整體運(yùn)作，企業(yè)的全面發(fā)展，企業(yè)的長久經(jīng)營，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任……。無怪乎有專家說：卓越績效準(zhǔn)則是確保企業(yè)百年基業(yè)長青的必由之路。
而我們呢？對(duì)人力資源學(xué)說生吞活剝似的照搬照抄，對(duì)績效管理理念一知半解之后的局部放大，導(dǎo)致了現(xiàn)實(shí)中太多糟糕情況的發(fā)生：要么將績效管理凌駕于企業(yè)之上，要么漂浮于企業(yè)表層，要么游離于企業(yè)邊緣。這都是績效工作的自我迷失，不能不說是認(rèn)識(shí)上的極大誤區(qū)和思想上的不求甚解，這還不夠，甚至有人因此而如獲至寶的抱殘守缺，孤芳自賞。這不能不說是我們學(xué)習(xí)西方的一種偏離和悲哀。
因此，績效管理者一定要從純理念的思維模式中解脫出來，著眼現(xiàn)實(shí)的企業(yè)狀況，立足具體的企業(yè)工作，通透的了解企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作，全面的把握企業(yè)的各種特點(diǎn)，并從中抽象和解析出可能運(yùn)用的績效模式，然后再分析哪種方法是最合適的。
這里面需要注意的是：
1.緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略
績效管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學(xué)，無論你的績效理念有多么先進(jìn)，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對(duì)于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)價(jià)值而破壞企業(yè)的運(yùn)營。
貼合企業(yè)戰(zhàn)略不是空洞的口號(hào)，而需要通過具體的工作來體現(xiàn)。假如企業(yè)今年的目標(biāo)是擴(kuò)大規(guī)模，收購2~3家公司，那么績效管理人員需要做的，就是配合企業(yè)的收購工作，做好相關(guān)措施的配套階段任務(wù)的量化考評(píng)，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的分紅、期權(quán)方案等，這壓根不需要等領(lǐng)導(dǎo)吩咐，自己主動(dòng)的思考、申請(qǐng)，積極的參與，爭論、探討，拿出既符合需要又切實(shí)可行的方案給決策層參詳，這才是需要做的。
2.全面調(diào)研企業(yè)運(yùn)營
績效管理有很多通用的方法和指標(biāo)，有專家甚至做出了幾千個(gè)指標(biāo)的KPI數(shù)據(jù)庫。這些是很好的參考資料。但是每個(gè)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作和具體特點(diǎn)都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。有些企業(yè)的人均產(chǎn)值可以達(dá)到100萬，而有些企業(yè)的相同指標(biāo)只有幾萬；有些企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)可以控制到1天以內(nèi)，而有些企業(yè)則要十余天，難道我們能斷然的說孰優(yōu)孰劣嗎？行業(yè)的不同，企業(yè)的不同，應(yīng)有的指標(biāo)肯定也不盡相同。合適的才是可取的。所以，需要全面的對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評(píng)指標(biāo)。
3.多方了解員工意愿
員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達(dá)途徑，所以很多時(shí)候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)�？冃Ч芾砉ぷ髡撸蛻�(yīng)該開辟出能夠讓員工相對(duì)順暢表達(dá)自我的通路，最好能形成一種機(jī)制。至少，績效管理者本人要與員工打成一片，真實(shí)、全面、深刻的了解員工的意愿，才能制定出深受群眾歡迎的方案。
4.慎重選擇績效方法
績效方法多種多樣，有人會(huì)推崇360度，有人會(huì)喜歡KPI，有人會(huì)采取BSC……，都是很好的方法。問題是，我們所服務(wù)的企業(yè)究竟需要什么方式。EVA未必就好，PDCA的計(jì)劃管理未必就差。筆者曾服務(wù)于一家轉(zhuǎn)制過程中的國有企業(yè)，針對(duì)無序紛亂的中層干部工作狀態(tài)，當(dāng)時(shí)就采用了最簡單的周計(jì)劃管理，就收到了不錯(cuò)的效果。所以還是那句話，立足現(xiàn)實(shí)，合適的就是最好的。
因此，績效管理工作應(yīng)該貫穿企業(yè)管理的方方面面，融入企業(yè)管理的細(xì)枝末節(jié)。而要做到這個(gè)程度并不容易，對(duì)績效管理工作者而言，其中有很重要的兩點(diǎn)，一則需要高屋建瓴，才能順勢而下；二則需要提升自我，才能引領(lǐng)全局。因此，績效管理工作者應(yīng)該從以下兩方面做出努力：
1.績效管理工作者要做公司的戰(zhàn)略伙伴。
績效管理工作者的工作出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)，一定是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的宏觀需要和企業(yè)管理的整體需求，而非狹隘的保障局部利益或短視的滿足眼前小利。
不站在企業(yè)運(yùn)營的全局高度去理解和推行績效工作，一定是短命而終，不可能做得長久。你已經(jīng)背離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，游蕩于企業(yè)的客觀需求之外，還留著你干什么？
這里面有一個(gè)問題，那就是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展到什么程度了。有些企業(yè)的戰(zhàn)略非常遠(yuǎn)大而明確，那么，這樣的企業(yè)即便目前運(yùn)營不佳，也值得我們?yōu)橹冻鋈硇牡呐�；有些企業(yè)長期戰(zhàn)略宏偉而短期目標(biāo)淺薄，那么，我們需要做的是，如何幫助企業(yè)修正目前的孤陋，合理的分解長期戰(zhàn)略，制定出戰(zhàn)略地圖，有效的保障戰(zhàn)略軟著陸；有些企業(yè)目光短淺，甚至壓根就沒有戰(zhàn)略，那么，績效工作者就要好好的判斷一下，如果你能幫助企業(yè)修正或者建立起宏偉的戰(zhàn)略，那么，你就是非常高明的績效工作者；如果不能，那么，要么自己繼續(xù)修煉，要么選擇不追隨這樣的企業(yè)。
這里面還有一個(gè)問題，那就是企業(yè)的現(xiàn)狀比較糟糕。筆者的看法是，既然已經(jīng)選定了一家企業(yè)，那么，所有的問題都是自己需要面對(duì)、需要解決的。不要抱怨企業(yè)的管理水平有多么的低下，績效基礎(chǔ)有多么的淺薄。審批環(huán)節(jié)復(fù)雜，那就想辦法簡化；報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)太低，那就想辦法提高；食堂環(huán)境太差，那就想辦法改善……一切影響執(zhí)行效率、影響員工士氣、影響公司績效的事情，都需要統(tǒng)籌考慮，需要適時(shí)解決。需要注意的是，處理這些事情萬不可眉毛胡子一把抓，不分輕重緩急的全部改進(jìn)。任何企業(yè)都有自己的節(jié)奏，都有自己的文化。既然存在，就有其合理的一面。如何正確的認(rèn)識(shí)這些問題，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，適時(shí)的、恰到好處的調(diào)整和改善，才是我們需要做的；做這些工作，也并非需要事必躬親。與其他部門研討、溝通、確認(rèn)，共同解決；把類似問題的改善納入階段加以督導(dǎo)；成立項(xiàng)目小組重點(diǎn)突破……都是很好的方法。站在老板的角度思考這些問題，而且要找到合適的辦法來解決這些問題。
如果做到這些，那我們就是公司的戰(zhàn)略伙伴，企業(yè)的無冕之王。
2.績效管理工作者要博聞多才，構(gòu)建自己的T型知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升自己的綜合管理水平。
我們說績效管理本質(zhì)與企業(yè)管理相同，因此絕不能只學(xué)習(xí)KPI、360度、BSC、EVA，不能只加強(qiáng)溝通能力的鍛煉、分析能力的提升。這些雖然需要學(xué)精、搞專，但是只是最基礎(chǔ)的方面。我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理知識(shí)、營銷管理知識(shí)、生產(chǎn)管理知識(shí)、物流管理知識(shí)……一切與公司運(yùn)作有關(guān)的知識(shí)，都需要學(xué)習(xí)；并且，要運(yùn)用、結(jié)合與實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升綜合能力。更重要的是，要逐步的沉淀自我，總結(jié)人生，發(fā)現(xiàn)定律，提升格局。只有這樣，才能通透全局，從而有的放矢，一擊必中。
這里面有一個(gè)問題，叫術(shù)業(yè)有專攻。我們是不是模糊了各門學(xué)科的界限，變成了混沌主義呢？非也。我們常講，讀萬卷書行萬里路。什么叫讀萬卷書？筆者比較贊同的觀點(diǎn)是：讀一本書，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)相關(guān)的概念和思想，于是找很多相關(guān)的書來讀，從而把第一本書讀懂讀透。這就是讀萬卷書；什么叫行萬里路？把理論付諸于實(shí)踐，進(jìn)而再研究相關(guān)理論、再付諸實(shí)踐……如此循環(huán)，那最終就可能獲得真知灼見。我們的績效管理同樣如此，學(xué)習(xí)書本上的績效概念、方法，學(xué)習(xí)書本上的人力資源，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)、物流等其他的知識(shí)，而且，是邊實(shí)踐、邊學(xué)習(xí)，再實(shí)踐、再學(xué)習(xí)，最終達(dá)到知識(shí)廣博，閱歷豐富，成為名副其實(shí)的專家和大師。
這里面還有一個(gè)問題，那就是時(shí)間。
在有限的時(shí)間內(nèi)，能把一門學(xué)科搞明白，并有所創(chuàng)新，已經(jīng)是非常不容易的事情了，哪里還有時(shí)間去學(xué)習(xí)別的學(xué)科呢？這確實(shí)是個(gè)問題。但是，結(jié)合清晰的自我規(guī)劃，科學(xué)的時(shí)間管理，嚴(yán)格的自我控制，那么就是有人用同等的時(shí)間學(xué)習(xí)到更多的知識(shí)，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。如果少了這些，那“時(shí)間不夠”就是一種自我解嘲、自我麻痹�；畹嚼希瑢W(xué)到老。時(shí)間就像海綿里的水，只要你肯擠，總是會(huì)有的。
因此，碰壁的績效管理同行們，如果您沒有把自己的績效工作與企業(yè)戰(zhàn)略緊密的結(jié)合起來綜合考慮，沒有構(gòu)筑起自己多維的知識(shí)結(jié)構(gòu)和提升自己綜合的管理能力，不要緊，從現(xiàn)在開始，努力加以改進(jìn)和提高也就是了。天生我才必有用，但是機(jī)遇只偏愛有準(zhǔn)備的頭腦。親愛的同行們，讓我們一起努力吧！