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績效考核計劃15篇
光陰的迅速,一眨眼就過去了,我們的工作又將在忙碌中充實著,在喜悅中收獲著,該為自己下階段的學(xué)習(xí)制定一個計劃了。你所接觸過的計劃都是什么樣子的呢?下面是小編為大家收集的績效考核計劃,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。
績效考核計劃1
一、考核目標(biāo)設(shè)定出了問題
某企業(yè)是一家勘探設(shè)計類企業(yè),其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的,但所承接的項目大都是綜合性的,因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項目小組共同工作;以往,該企業(yè)采取簡單的指標(biāo)分解方法:業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤,然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個部門、各個員工對最終的結(jié)果都不滿意,大家都覺得分給自己的指標(biāo)太多,同時也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。
在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中,上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言,企業(yè)績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次,在設(shè)定考核目標(biāo)時只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中,某些工作,其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn),而是從組織績效予以反映,尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將部門目標(biāo)分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產(chǎn)生不利影響:
1、在目標(biāo)分解的時候,企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”
正是由于這種縱向分解目標(biāo)存在諸多障礙,才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言,通過績效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的達成,也就無從談起了。
2、在進行考核時,容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結(jié)果進行考核,必然埋沒其對部門或團隊的貢獻,長此以往,就會養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想,而忽視對團隊與組織績效的責(zé)任感,相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力,現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個人績效與組織績效產(chǎn)生沖突的情況下,是先保組織目標(biāo)還是先保個人目標(biāo),員工很難做出正確選擇。
二、考核結(jié)果評定及運用出了問題
某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團。甲在A部門工作,工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異;乙在B部門工作,工作成績一般。一個年度下來,由于A部門整體績效水平偏低(只有70分),因此甲的績效得分上限是70分;而由于B部門整體績效水平很高(100分),乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是,從個人績效而言,甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙,但由于受到組織績效的“連累”,最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平,覺得乙是“搭便車”。
不但如此,在這家企業(yè)的績效考評中,A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作,成績都很優(yōu)異。一個年度下來,兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格,部門內(nèi)個人績效得分普遍偏低;C部門負(fù)責(zé)人要求相對較松,部門內(nèi)部個人績效得分普遍偏高。最終,雖然,甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀,甲的總考評結(jié)果卻不如丙。
三、問題產(chǎn)生的原因
綜合分析,產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是:
1、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異,導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異,從而影響最終的員工個人績效和收入;
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別,這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標(biāo)設(shè)定、考核過程中都是不可避免的),造成考核“基準(zhǔn)線”的差異,從而影響最終的員工個人績效和收入。
上述問題看似小事,但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷,可能導(dǎo)致的結(jié)果是:
其一,整體績效相對優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護本部門員工的積極性和相對公平,勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系),從而降低對自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn),以尋求與其他部門的相對平衡;員工則會因為感覺干好干壞一個樣(與組織績效較差的部門員工進行比較而言),而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力,向組織績效較差的部門員工看齊。
其二,組織績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結(jié)果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮。,也不會主動尋找并持續(xù)改進自身所存在的問題,以至崗位工作難有提升。
以上結(jié)果的產(chǎn)生,都將使績效考核工作流于形式,員工又重新回到“大鍋飯”的年代,從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展,造成部門目標(biāo)難以順利實現(xiàn)(或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡),使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。
四、如何協(xié)調(diào)組織績效與個人績效關(guān)系?
針對上述問題,筆者認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績效和個人績效的關(guān)系。
1、在目標(biāo)分解過程中,引入“矩陣化”理念,處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系
縱向的指標(biāo)分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài);而對于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言,更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
上述案例一中的企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標(biāo)分解過程中,無論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門,還是從部門分解到個人,都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式,而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中,引入了項目考核與部門考核兩個體系概念,也就是不同員工在部門中與項目中發(fā)揮不同的角色、承擔(dān)不同的責(zé)任、考核不同的指標(biāo)、采取不同的薪酬政策,真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點。
2、調(diào)整薪酬體系,合理運用績效考評結(jié)果
在確定考評結(jié)果時,采取一些技術(shù)手段,保證考評結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強制分布法”、“標(biāo)準(zhǔn)分換算法”等,都是對于考評結(jié)果通過一些技術(shù)手段加以調(diào)整,從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響,從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。
對于薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,體現(xiàn)個人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式,如果稍加調(diào)整,比如調(diào)整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金,其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤,組織績效工資和組織績效得分掛鉤,年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤,可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個部門、企業(yè)的績效。當(dāng)然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何,各個企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。
3、加強企業(yè)文化建設(shè),強調(diào)團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的,績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法,最終的考核結(jié)果也無法達到百分之百的準(zhǔn)確。因此,加強企業(yè)文化建設(shè),強調(diào)團隊精神與合作意識,從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍,則能夠?qū)冃Ч芾眢w系起到必要的互補作用。
通過目標(biāo)分解、調(diào)整薪酬體系和加強企業(yè)文化建設(shè)等方面,全面協(xié)調(diào)組織績效與個人績效的關(guān)系,讓公司在績效考核方面做到最優(yōu)化,減少員工的不良情緒,從而促進公司快速穩(wěn)定發(fā)展!
績效考核計劃2
為了調(diào)動公司員工的工作積極性,激發(fā)員工工作熱情,提升工作業(yè)績,增強公司競爭力,保證公司目標(biāo)的順利達成,特制定本績效考核辦法。
一、考核對象
公司所有部門及員工(總經(jīng)理除外)。
二、考核內(nèi)容和方式
(一)考核時間:
每月1日至31日。
(二)考核工資標(biāo)準(zhǔn):
將員工每月應(yīng)發(fā)工資總額的10%作為績效考核工資,根據(jù)當(dāng)月工作績效考核結(jié)果,確定績效工資發(fā)放比例和具體金額。
其中,年薪制員工考核工資標(biāo)準(zhǔn)為:
年薪÷12×80%×10%;置業(yè)顧問考核工資標(biāo)準(zhǔn)為:
基本工資×10%。
(三)考核內(nèi)容:
員工本人當(dāng)月工作完成情況及綜合表現(xiàn)。
(四)考核方式:
實行分級考核,由直接上級考核直接下級,并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定。即:
1、公司總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總工程師(其中,總工程師的考核結(jié)合分管副總意見);
2、公司副總經(jīng)理考核部門負(fù)責(zé)人及分管部門;
3、部門負(fù)責(zé)人考核部門所屬員工,并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定;
4、財務(wù)部門人員由集團公司財務(wù)審計部負(fù)責(zé)考核,公司提供相關(guān)參考依據(jù)。
三、考核流程
由制定工作計劃、執(zhí)行工作計劃及工作考核三部分組成,
四、考核結(jié)果及獎懲
(一)對員工的考核
1、考核結(jié)果
考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)確定,最終轉(zhuǎn)換為A、B、C、D四個等級,以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準(zhǔn)。各個等級對應(yīng)分?jǐn)?shù)及基本標(biāo)準(zhǔn)如下(圖表2):
A級:
超額完成當(dāng)月工作任務(wù),綜合表現(xiàn)突出,工作成績優(yōu)異;
B級:
全面完成當(dāng)月工作任務(wù),綜合表現(xiàn)良好,工作成績良好;
C級:
基本完成當(dāng)月工作任務(wù),綜合表現(xiàn)合格,工作成績一般,偶有工作失誤;
D級:
未完成當(dāng)月工作任務(wù),綜合表現(xiàn)一般,工作成績較差或有重大工作失誤。
2、獎懲辦法
當(dāng)月考核結(jié)果直接與員工當(dāng)月績效工資的發(fā)放掛鉤:
(1)考核結(jié)果為A級:
績效工資按100%發(fā)放,并按本人當(dāng)月考核工資標(biāo)準(zhǔn)的10%另行發(fā)放獎勵工資。當(dāng)月績效考核為A級的員工比例不超過公司員工總數(shù)的10%,各部門原則上不超過1人。
(2)考核結(jié)果為B級:
績效工資按100%發(fā)放。
(3)考核結(jié)果為C級:
績效工資按60%發(fā)放。
(4)考核結(jié)果為D級:
不予發(fā)放績效工資。
考核中過程中,當(dāng)月考核等級為D的,留任原職查看;累計達到兩次的,轉(zhuǎn)為試用員工;累計達到三次的,給予解聘或辭退。年度C級考核結(jié)果累計達到或超過三次的,根據(jù)其實際工作情況,給予適當(dāng)懲處。此外,員工月度工作績效考核結(jié)果,將作為年度優(yōu)秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據(jù)。
(二)對部門的考核
1、考核標(biāo)準(zhǔn)
對部門的考核標(biāo)準(zhǔn)主要由以下幾個方面組成:
部門工作完成情況(70%)、執(zhí)行力(10%)、下屬督導(dǎo)力(5%)、工作失誤和安全事故(5%)、自律力(5%)、團隊精神(5%)。
2、考核辦法
對部門的考核采用部門自評和分管領(lǐng)導(dǎo)考評的方式,以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準(zhǔn)。
3、考核結(jié)果和獎懲
年終,公司將根據(jù)各部門全年總體表現(xiàn)情況,評選優(yōu)秀部門,并根據(jù)公司當(dāng)年效益情況,給予部門適當(dāng)獎勵。
對于年終考評較差的部門,公司將根據(jù)實際情況,給予部門負(fù)責(zé)人降職、降薪或解聘處理。
五、考核執(zhí)行流程
(一)計劃制定和返回:
1、員工月度工作計劃:
由員工制定《員工月度工作計劃表》(詳見附件1),交部門負(fù)責(zé)人審核后返回員工。
2、部門月度工作計劃:
每月28日,部門負(fù)責(zé)人制定下月《部門月度工作計劃表》(詳見附件2),交分管領(lǐng)導(dǎo)審定后返回部門。
3、計劃制定各階段,應(yīng)進行必要的溝通。
(二)考核、匯總
1、員工考核:
員工考核由員工自評、部門考核、分管領(lǐng)導(dǎo)評定三個部分組成。
(1)員工填寫《員工月度工作考核表》(詳見附件3),交部門負(fù)責(zé)人考核;
(2)部門負(fù)責(zé)人考核完畢后,交分管領(lǐng)導(dǎo)評定;
(3)考核各階段,應(yīng)進行必要的溝通。
2、部門考評:
部門考核由部門互評、部門自評和分管領(lǐng)導(dǎo)評定三部分組成。
(1)部門互評:
由部門負(fù)責(zé)人填寫《部門月度互評表》(詳見附件4),對其他部門月度表現(xiàn)進行評議,并交公司領(lǐng)導(dǎo),作為對其他部門考評的參考依據(jù);
(2)部門自評:
由部門負(fù)責(zé)人填寫《部門月度自評表》(詳見附件5),交分管領(lǐng)導(dǎo)評定;
(3)考核各階段,應(yīng)進行必要的溝通。
3、高管考核:
高管人員填寫《高管月度考核表》(詳見附件6),交公司總經(jīng)理評定。
4、匯總:
每月5日前,各部門將員工考核和部門考核匯總后,交分管領(lǐng)導(dǎo)評定。
(三)結(jié)果反饋
(1)每月8日前,分管領(lǐng)導(dǎo)將部門及所屬員工的考核下發(fā)人力資源部;
(2)人力資源部根據(jù)考核結(jié)果填報《員工月度考核匯總表》(詳見附件7),并于每月10日前交公司領(lǐng)導(dǎo)審批;
(3)人力資源部將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后的考核結(jié)果反饋至各部門,并將結(jié)果體現(xiàn)在當(dāng)月績效工資中;
(4)考核人根據(jù)實際情況和需要,與被考核人進行溝通,以改進和提高工作績效。(5)年終,人力資源部將填報《員工年度考核匯總表》(詳見附件8)和《部門年度考核匯總表》(詳見附件9),經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后,反饋至各部門。
六、其他事項
(一)考核人員應(yīng)堅持實事求是,客觀公正地進行考核。被考核人認(rèn)為考核結(jié)果嚴(yán)重不符合事實的,可以向人力資源部或有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提出申訴。經(jīng)調(diào)查屬實的,報公司領(lǐng)導(dǎo)同意后,可給予糾正,并對相關(guān)責(zé)任人進行處理。
(二)本辦法經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后,于20xx年X月起執(zhí)行。
(三)本《辦法》由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。
績效考核計劃3
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié),績效考核的實施作用關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核通常也稱為業(yè)績考評, 它是考核主體根據(jù)崗位工作說明書和績效考核標(biāo)準(zhǔn),運用各種科學(xué)的方法,針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作、 行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行周期性的考核和評價, 并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。 它服務(wù)于管理和發(fā)展兩個方面,目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展,最終使組織和員工共同受益。
績效考核結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息,最顯而易見的用途是為員工調(diào)整工資、職務(wù)變更提供依據(jù),在人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、改進工作績效、員工的培訓(xùn)與開發(fā)等方面更是離不開績效考核的結(jié)果。 績效考核結(jié)果可以讓員工明白企業(yè)對自己的評價, 明確自己的優(yōu)勢、不足和努力的方向,這對員工改進自己的工作有很大的好處。 另外,通過對績效考核結(jié)果的反饋,還可以為管理者和員工建立起一個正式溝通的橋梁, 促進管理者和員工的理解和協(xié)作。根據(jù)中心現(xiàn)有的特點以及現(xiàn)狀,重點闡述對中心的管理和發(fā)展有利的幾點:
一、改進工作績效
工作績效是指員工在一定時間、 空間等條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果, 是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。 績效改進就是引導(dǎo)員工的績效朝著管理者所期望的方向努力。對于值得肯定的績效或行為, 管理者應(yīng)給以正面的強化, 鼓勵其繼續(xù)保持并發(fā)揚光大; 對于必須糾正的行為或績效,就要給以負(fù)面強化,去除某種不愉快的刺激,促進所希望的行為出現(xiàn)。 在執(zhí)行與管理的過程中,必須依據(jù)不同對象和具體情況采取不同程度的強化行為。 比如有的人看重物質(zhì)獎勵,就以獎金等為相應(yīng)刺激物;而有的人看重機會,就可以培訓(xùn)、職務(wù)晉升等作為刺激物。 這里,正強化比負(fù)強化更加有效。 而且,考慮到對象的實際能力經(jīng)驗等因素,目標(biāo)的達成也最好是分階段性的,不要指望員工能一次獲得成功。 經(jīng)過一段時間的激勵、強化與指導(dǎo),員工的績效就有可能朝著與管理者所期望的`方向前進。 對于員工每一次的小成功,管理者都應(yīng)予以表揚與肯定。
績效的改進從本質(zhì)上說是促進一些符合期望的行為發(fā)生或增加出現(xiàn)的頻率,或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為。 通過溝通,管理者向員工傳遞了需要改進績效的方面,并共同探討出改進績效的手段。 隨后,就應(yīng)該促使員工用強化的方法來使績效得以改善。
二、薪酬獎金的分配和調(diào)整
薪酬獎金是指個人參與企業(yè)勞動從企業(yè)中得到的各種酬勞的總和,包括直接以貨幣形式支付給員工的勞動報酬和可以轉(zhuǎn)化為貨幣形式的勞動報酬。 而薪酬獎金的分配和調(diào)整主要的參考是績效考核結(jié)果,如企業(yè)實行的計件工資、銷售提成工資、效益工資,都是員工的薪酬獎金直接與績效考核結(jié)果掛鉤。
績效考核為每位員工做出一個考核結(jié)論, 這個結(jié)論不論是描述性的還是可以量化的,都可以為員工的績效調(diào)整、獎金發(fā)放提供重要的依據(jù), 這也是績效考核結(jié)果一種非常普遍的用途。 考核結(jié)果對員工本人是公開的,并且獲得員工的認(rèn)同。 所以,以它作為依據(jù)是非常有說服力的。 一般來說,為了增強報酬的激勵效果, 在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。 對于從事不同性質(zhì)工作的人,這部分與績效掛鉤的薪酬所占的比例不同。 例如,銷售人員的報酬中較大的比例是和績效掛鉤的, 而行政人員的報酬體系中只有較小的比例和績效掛鉤。
另外,薪資的調(diào)整也往往由績效來決定,如果績效考核結(jié)果說明該員工表現(xiàn)突出,則增加其薪資,企業(yè)通常以獎金的形式發(fā)給員工,如果該員工表現(xiàn)差,則減少其薪資,至少不增加其薪資。
三、職務(wù)的調(diào)整
員工的職務(wù)調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗,甚至是辭退。 影響職務(wù)調(diào)整的因素是多方面的,甚至領(lǐng)導(dǎo)的人情、 喜好都會影響職務(wù)調(diào)整, 但績效考核的結(jié)果是重要的因素, 績效考核的結(jié)果會客觀地對員工是否合適崗位的工作作客觀評價。 基于這種評判而進行職務(wù)調(diào)整,往往會讓員工本人和其他員工容易接受和認(rèn)同。 績效考核的結(jié)果經(jīng)常被用來作為員工職務(wù)調(diào)整的依據(jù),當(dāng)員工工作表現(xiàn)突出,績效考核結(jié)果良好,就可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任或者對其提升;當(dāng)員工在某方面的績效考核結(jié)果不盡如人意, 很可能是目前所從事的職位不適合他,可以通過降級或調(diào)整職務(wù)的調(diào)整方式,使員工從事更合適的工作。如果員工經(jīng)過多次的考核和職位調(diào)整,都無法達到績效標(biāo)準(zhǔn),則可以考慮將其解雇。
四、員工的培訓(xùn)與開發(fā)
員工培訓(xùn)是指企業(yè)為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要, 采用各種方式對員工進行有目的、 有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動。其目的是使員工不斷地更新知識,開拓技能,改進員工的工作動機、態(tài)度和行為,使其適應(yīng)新的要求,更好地勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級別的職務(wù), 從而促進企業(yè)效率的提高和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。 員工培訓(xùn)也是很多員工看重的,他們非常希望企業(yè)能提供學(xué)習(xí)與提高的機會。員工的培訓(xùn)和開發(fā)要有針對性, 即要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié),使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識和技能。 而要了解員工的優(yōu)勢和劣勢, 就要通過員工的績效考核來獲得,績效考核的結(jié)果為員工的培訓(xùn)和開發(fā)提供了決策依據(jù)。此外,通過績效考核結(jié)果也可以用來判定培訓(xùn)的效果。 通過培訓(xùn),如果績效有顯著提高,則說明培訓(xùn)是有效的;如果績效變化不大, 則可能是培訓(xùn)沒有組織好或者員工沒有很好地接受培訓(xùn)。
績效考核計劃4
對管理者來說,絕大多數(shù)時間都用在了快速對付“短暫、多樣、零碎”的事情上,工作千頭萬緒。談及績效考核,很多人認(rèn)為:工作已經(jīng)夠多了,又添一項累贅!我們知道,明茨伯格將管理者的工作分為10種角色,其“領(lǐng)導(dǎo)者”、“監(jiān)控者”、““企業(yè)家”、“故障排除者”等多重角色,要求管理者將績效考核與日常經(jīng)營活動融合起來,而不是“考核經(jīng)營兩張皮”。
其實在“結(jié)果定義”即計劃階段,我們就可以將績效計劃與工作計劃整合起來。
員工績效計劃是在績效管理周期開始時,由管理者和員工共同制定的績效契約,績效計劃的核心就是制訂該職位績效指標(biāo)。
員工工作計劃是對開展的工作的設(shè)想和安排,如任務(wù)、指標(biāo)、完成時間和步驟方法、所需資源等。
按照我們對“績效”概念的理解,當(dāng)對員工個體的績效進行管理時,既要考慮投入(行為),也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果);績效計劃應(yīng)該包括“應(yīng)該做什么”和“如何做”兩個方面。
從這個意義上說,對績效的管理自然就是對工作的管理了。績效計劃是工作計劃的行動指南,而工作計劃是績效計劃實現(xiàn)落地的有力保障。二者是緊密聯(lián)系的,必須進行整合,以下是將二者整合的模板:
特點:1、將計劃管理、目標(biāo)管理、績效考核等工作融合一體,并以考核指標(biāo)、計劃內(nèi)容為基本導(dǎo)向;
2、將繁雜工作簡單化;
3、將考核與日常工作相結(jié)合;
4、可提高員工的自我管理意識;
5、員工更容易創(chuàng)造好的業(yè)績;
6、強化了工作優(yōu)化與改進。
績效考核計劃5
一、目標(biāo)概述
本公司自××××年開始推行績效考核工作至今,在改善員工績效方面取得了一定的成績,同時在具體操作中,也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一,其目的就是通過完善績效評價體系,達到績效考核應(yīng)有的效果,實現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上,將著手進行公司本年度績效評價體系的完善,并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。
二、具體實施計劃
1.20××年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫,提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。
2.自20××年2月1日開始,按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。
3.具體設(shè)想
。1)建議對現(xiàn)行基本制度進行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足,對現(xiàn)行《績效考核細(xì)則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方面,保證績效考核工作的良性運行。
(2)建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進行目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作,其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。
。3)建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核,而忽視了對高層的績效考核,從而使考核效果大打折扣,本年度人力資源部在完善績效評價體系之后,將對全體員工進行績效考核。
4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。
三、注意事項
1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益,因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上,要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作,從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核,以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。
2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物,由于經(jīng)驗不足,難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題,人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議,及時調(diào)整和改進工作方法。
3.績效考核工作本身既是一項溝通的工作,也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通,確保績效考核工作的順利進行。
四、需支持與配合的事項和部門
1.修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。
2.為保證績效考核工作的順利推行,公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負(fù)責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加,人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責(zé)。相關(guān)說明編制人員編制日期審核人員審核日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期
績效考核計劃6
績效計劃的主要目的是使不同層次員工就目標(biāo)達成一致,朝著相同的方向努力,它是由管理者和員工經(jīng)過溝通約定的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn),通常包括工作目標(biāo)、成果,衡量標(biāo)準(zhǔn),信息來源,權(quán)重。
制定計劃時,需要員工充分參與,做出正式的承諾。管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),達成契約。過程中,管理者需要向員工告知:組織和部門的目標(biāo),對員工的期望,以及衡量標(biāo)準(zhǔn)。員工需要向管理者確認(rèn)對目標(biāo)的理解、工作計劃和打算、過程中可能需要的資源等。
理論依據(jù)是:人們堅持某種態(tài)度取決于:一是參與度,二是公開表態(tài)。好比:你帶著老婆一起買的衣服,即使她后來覺得奇丑無比,她也不好意思責(zé)備你。計劃是從現(xiàn)在的位置到達將來預(yù)期目標(biāo)之間的一條橋梁。有了這座橋梁,夢想才能照進現(xiàn)實,即使過程中發(fā)生了不可知的干擾因素,影響了最佳計劃的達成,但除非我們做了計劃,否則一切都得聽天由命。
華為PBC(個人業(yè)務(wù)承諾)計劃法,自上而下將集團、部門工作分解到員工,由直線經(jīng)理人與員工簽訂PBC協(xié)議。其中,主管PBC更關(guān)注其投入的工作,員工PBC更多的關(guān)注價值和認(rèn)同成長。重點工作分別列出不可接受、達標(biāo)、挑戰(zhàn)三個目標(biāo)。華為認(rèn)為制定過程比考核更重要。
經(jīng)過充分溝通的績效計劃,能夠很好的起到對組織目標(biāo)實現(xiàn)的支持,員工更加清楚自己的工作方向是什么,思維從“為什么”專項“怎么辦”,聚焦實現(xiàn)目標(biāo),而不是質(zhì)疑目標(biāo)。
做績效計劃時要避免一些理解上的誤區(qū):1.績效計劃不是浪費時間,卻可以提高效率;2.做了計劃不能消除變化,但可以預(yù)測變化,制定有效措施預(yù)案;3.做計劃不會降低靈活性,因為計劃是持續(xù)進行的過程。
缺乏員工參與的績效計劃,得不到員工理解和支持,最終成為一紙空文。比如:每年如果指標(biāo)是上級直接下達到員工頭上,并且沒有商量余地,很多員工就會因為“反正完不成”而放棄努力。也有因為對目標(biāo)的理解出現(xiàn)偏差,或衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有事先確定,而到年底出現(xiàn)彼此扯皮的現(xiàn)象,打擊員工積極性。
績效考核計劃7
一、績效考核實施目標(biāo)概述
公司自××××年開始推行績效考核工作至今,在改善員工績效方面取得了一定的成績,同時在具體操作中,也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一,其目的就是通過完善績效評價體系,達到績效考核應(yīng)有的效果,實現(xiàn)績效考核的根本目的。
人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上,將著手進行公司本年度績效評價體系的完善,并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。
二、績效考核具體實施計劃
1. ××××年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫,提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。
2. 自××××年2月1日開始,按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。
3. 具體設(shè)想
(1)建議對現(xiàn)行基本制度進行完善
結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足,對現(xiàn)行《績效考核細(xì)則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方面,保證績效考核工作的良性運行。
。2)建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進行
目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作,其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。
。3)建議推行全員績效考核
上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核,而忽視了對高層的績效考核,從而使考核效果大打折扣,本年度人力資源部在完善績效評價體系之后,將對全體員工進行績效考核。
4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。
三、績效考核實施計劃注意事項
1. 績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益,因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上,要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作,從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核,以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。
2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物,由于經(jīng)驗不足,難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題,人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議,及時調(diào)整和改進工作方法。
3.績效考核工作本身既是一項溝通的工作,也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通,確保績效考核工作的順利進行。
四、需支持與配合的事項和部門
1. 修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。
2.為保證績效考核工作的順利推行,公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負(fù)責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加,人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責(zé)
績效考核計劃8
( 一) 建立健全績效反饋機制?冃畔⒎答佒饕譃樵O(shè)定績效目標(biāo)過程中的信息反饋和績效考核結(jié)果信息反饋。在制定績效目標(biāo)過程中進行信息反饋,能使監(jiān)獄制訂的績效目標(biāo)符合自身實際,也更具操作性。同時能使監(jiān)區(qū)認(rèn)同績效目標(biāo),增強績效責(zé)任感,提高其完成績效目標(biāo)的主動性、積極性。在績效考核后對考
核結(jié)果進行信息反饋,能使被考核者發(fā)現(xiàn)自己工作中的差距,明確努力方向,為監(jiān)區(qū)進一步改善和維持組織所期望的行為提供指導(dǎo)和支持。
( 二) 制定科學(xué)公正的考核指標(biāo)體系。將考核內(nèi)容細(xì)化為定量性的規(guī)定和量表式的模式,并盡可能地擴大量化考核中的數(shù)字指標(biāo),使工作的繁與簡、責(zé)任的輕與重、強度的大與小能夠充分體現(xiàn)。并且開發(fā)監(jiān)區(qū)考核軟件系統(tǒng),把考核數(shù)據(jù)輸入電腦數(shù)據(jù)庫,運用專門的軟件對各種關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)進行處理,相對減少人為因素的干擾,從而提高考核工作可操作性和確保考核結(jié)果的客觀性、公正性。
( 三) 注重增強考核公信力。一是監(jiān)區(qū)績效考核的內(nèi)容、程序、計算方式等均要體現(xiàn)出公平公正公開的原則,被考核者確信能夠得到公平、客觀的考核評估。二是指運用績效考核的人在具體操作過程中,要運用動態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合,定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方法,保證考核指標(biāo)體系的相對公正性,使所有考核者在公正、公平的平臺上實施考核,使考核的結(jié)果讓人信服。
( 四) 職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。由于監(jiān)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子對工作實績考核負(fù)有全責(zé),他們既要以身作則,完成直接考核自己的那部分指標(biāo),又要指揮、組織、監(jiān)督本單位干警去完成其他指標(biāo)。對他們來說,責(zé)任更大,壓力更重。為體現(xiàn)職、責(zé)、權(quán)、利一致的原則,有必要根據(jù)各監(jiān)區(qū)考核結(jié)果,按監(jiān)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的貢獻大小另行獎勵。
完善監(jiān)區(qū)績效考核的幾點建議
績效考核計劃9
根據(jù)縣委、縣政府關(guān)于績效考核評估的相關(guān)文件精神,結(jié)合我鎮(zhèn)實際,特制定本方案。
一、考核評估對象
全鎮(zhèn)所有村(居)。
二、考核評估分值設(shè)置(400分)
具體指標(biāo)、各分值見考核細(xì)則。鎮(zhèn)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,劉桃英任組長,文貴華任副組長,魏姬苗、劉中芳為成員,領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織考核評估及定期公布工作。各考核責(zé)任單位要按照鎮(zhèn)績效考核評估工作委員會的部署,加強對各村(居)的日常評估工作,按季度提供日?荚u分?jǐn)?shù),及時報鎮(zhèn)黨政辦。由鎮(zhèn)黨政辦每季度調(diào)度一次,并將調(diào)度結(jié)果通報個村(居)。
三、考核評估相關(guān)事項
。ㄒ唬┘臃峙c減分項目
1.加分
獲獎榮譽加分:參評單位于20xx年1月1日至20xx年12月31日受到國家、省、市、縣、鎮(zhèn)表彰的,分別加10分、6分、4分、2分、1分(部廳下套一檔)。同一項工作分別受到各級表彰的,按最高層次獎勵標(biāo)準(zhǔn)加分,不重復(fù)加分。獲獎榮譽加分總分最高不超過10分,超過10分的以10分計入總分,未到10分的以實際加分計入總分。
。2)督查工作加分:在重要工作督查中,受到市、縣、鎮(zhèn)書面文件通報表揚的每次分別加3分、2分、1分;在省、市、縣、鎮(zhèn)做典型經(jīng)驗介紹的分別加4分、3分、2分、1分;督查工作加分總分不超過15分。
(3)其他重要工作加分,具體加分內(nèi)容見《司門前鎮(zhèn)20xx年村級績效考核評估指標(biāo)》,最高加分不超過30分。
以上三項加分累計不超過55分。
2.減分
(1)參評單位于20xx年1月1日至20xx年12月31日受到國家、省、市、縣、鎮(zhèn)通報批評的,每次扣10分、6分、4分、2分、1分(部廳下套一檔)。此項最高減分不超過10分。
。2)督查工作減分:在重要工作督查中,受到市、縣、鎮(zhèn)通報批評的每次分別減3分、2分、1分
。3)會議減分:鎮(zhèn)黨委、政府組織的工作會議應(yīng)出席而未經(jīng)批準(zhǔn)缺席的,每人次減1分,遲到、早退的每人次減0.5分。此項減分項目按實際減分?jǐn)?shù)記入總分。
。ǘ耙黄狈駴Q”事項
凡被計劃生育、社會管理綜合治理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、安全生產(chǎn)、信訪民調(diào)等“一票否決”的單位,當(dāng)年不能評選年度績效考核先進村(居)。
(三)確定考核評估等次
1.先進單位名額確定
根據(jù)評估綜合得分高低,全鎮(zhèn)評比出6個村(居)績效考核先進單位,一等獎1個,二等獎2個,三等獎3個。
2.村(居)綜合得分在300分以上的為合格村(居)。
3.村(居)有下列情形之一的,為不合格村(居):
(1)村(居)綜合得分在240分以下的;
。2)因工作嚴(yán)重失職,造成重大事故和重大損失,影響惡劣,經(jīng)鎮(zhèn)黨委、政府研究,認(rèn)定為不合格。
四、考核評估結(jié)果運用
獲得績效考核評估一、二、三等獎的村(居)鎮(zhèn)黨委、鎮(zhèn)政府給予通報表彰,發(fā)給錦旗和獎金,授予“年度績效考核先進村(居)”稱號。對獲得一、二、三等獎的村(居)分別給予一次性獎勵8000元、6000元、4000元。對評定為不合格的村(居),給予通報批評,并要求限期整改,對村(居)支兩委主要負(fù)責(zé)人進行誡勉談話,且當(dāng)年不得評先評優(yōu)。對于處于末位且總分低于240分的,實施未位淘汰,村支部書記引咎辭職。
五、考核評估要求
。ㄒ唬└鞔澹ň樱┮J(rèn)真落實各項考核指標(biāo)。要進一步細(xì)化、量化鎮(zhèn)黨委、政府下達的各項績效考核評估指標(biāo),及時將指標(biāo)分解落實,并制訂相應(yīng)的措施。
(二)績效考核評估工作必須堅持公正、公開、公平的原則。
。ㄈ﹫(zhí)行過程中,如市、縣績效考核評估辦出臺新的規(guī)定,由鎮(zhèn)黨委、政府按規(guī)定做相應(yīng)調(diào)整。
績效考核計劃10
一、年度績效考核:
對全體管理人進行年度360度績效考評。凡入職三個月以上的管理人員(科員及以上)由本人、直接上級、直接下級、工作接觸密切但沒有直接領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)關(guān)系的同事及客戶進行評價。其中上級評價權(quán)重40%,下級權(quán)重30%,同級權(quán)重15%,客戶權(quán)重15%(沒有客戶評價則計入同級權(quán)重);基層管理人員考評得分,上級權(quán)重50%,同級權(quán)重30%,客戶或一線員工權(quán)重20%(沒有客戶評價則計入一線員工權(quán)重);本人評價不計入總分,僅作為考評分析與績效改進、職業(yè)發(fā)展之參考。
二、績效考核指標(biāo):
考評指標(biāo)由業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)三方面構(gòu)成。高層管理人員業(yè)績指標(biāo)(30%)、行為指標(biāo)(40%)、能力指標(biāo)(30%);中層管理人員業(yè)績指標(biāo)(40%)、行為指標(biāo)(30%)、能力指標(biāo)(30%);基層管理人員業(yè)績指標(biāo)(50%)、行為指標(biāo)(30%)、能力指標(biāo)(20%)。
1、業(yè)績指標(biāo):關(guān)注員工工作目標(biāo)達成度。根據(jù)崗位職責(zé)、績效目標(biāo)確定崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)4—6項,業(yè)績指標(biāo)僅由其直接上級根據(jù)年初計劃進行客觀評價。
2、行為指標(biāo):關(guān)注員工工作過程中的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度、意識等,如合作精神、開拓創(chuàng)新精神、責(zé)任意識、安全意識、遵守紀(jì)律、文明辦公、主人翁意識、獨立自主性、執(zhí)行力等。主要以企業(yè)文化、企業(yè)制度、崗位要求為依據(jù)。與本崗位無關(guān)的指標(biāo)不作考評。
3、能力指標(biāo):關(guān)注員工的個人特質(zhì)和工作能力等,如工作知識、市場分析能力、突發(fā)事件處理、有效溝通技巧、計劃控制、時間管理、組織協(xié)調(diào)能力、問題解決能力、激勵指導(dǎo)、決策水平、授權(quán)等。主要以本崗位關(guān)鍵能力為主導(dǎo)。與本崗位無關(guān)的指標(biāo)不作考評。
三、年度崗位主要業(yè)績(關(guān)鍵目標(biāo)達成情況、成績、亮點、創(chuàng)新工作等):
一、直面人員流動新形勢,及時滿足一線人員需求。參加現(xiàn)場招聘會5次。通過人才網(wǎng)和職介,及時響應(yīng)賣場的需求。據(jù)不完全統(tǒng)計,共招聘錄用播音員、收銀員、保安36人次,為資生堂、同仁堂、聯(lián)惠家居、日高、鞋包、女裝、運動休閑、七樓特賣等招聘店長、營業(yè)員75人次。停業(yè)裝修期間,組織賣場定崗定編定員工作,競聘上崗87人。
二、圍繞經(jīng)營管理中的實際問題,開展了多層次的培訓(xùn)。
1、組織培訓(xùn)45次,4547人次。其中,經(jīng)營管理培訓(xùn)12次590人次,專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)6次,柜臺服務(wù)人員培訓(xùn)8次2560人次,培訓(xùn)師培訓(xùn)與演練10次共190人次,新進營業(yè)員培訓(xùn)10次共813人次。邀請內(nèi)部培訓(xùn)師給新進營業(yè)員培訓(xùn),豐富了新進營業(yè)員培訓(xùn)內(nèi)容,又提高了培訓(xùn)師的實戰(zhàn)能力。
2、管理人員培訓(xùn):《領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)》、《贏在執(zhí)行》、《有效思考與競爭力》、《職業(yè)生涯規(guī)劃》和《門市銷售技巧》研討、經(jīng)營業(yè)務(wù)分析研討會和財務(wù)分析會、管理人員春訓(xùn)班(《20xx年工作意見》、《管理變革與創(chuàng)新》、《雙贏談判技巧》、《非財務(wù)人員的財務(wù)管理》、《商務(wù)禮儀》)。
3、銷售經(jīng)理、助理、柜店長、營業(yè)員、收銀員和后勤人員培訓(xùn):日常規(guī)范、著裝禮儀、商品陳列、行動路線、安全知識、色彩分析與服裝搭配、操作實務(wù)。指導(dǎo)了鞋類營業(yè)員蹲式服務(wù)。與賣場組織了親善式服務(wù)、售后服務(wù)和業(yè)務(wù)素質(zhì)提升輪訓(xùn),出臺了《新進營業(yè)員培訓(xùn)指導(dǎo)跟蹤表》。
三、細(xì)化考核與績效管理,提升規(guī)范化管理與工作業(yè)績水平。
1、修訂完善《常規(guī)考核制度》,制定《考勤管理制度》,實行全員上下班考勤打卡制度。制訂了《績效考核補充意見》,使壓力層層傳遞到每一位員工,形成環(huán)環(huán)相扣的績效體系。
2、探索實施360度績效考評,了解管理人員勝任能力,幫助找出自身優(yōu)勢與不足,為崗位績效改善提供了有效依據(jù)。
四、落實基礎(chǔ)工作,有效控制人力成本,完善員工社會保險。
芳草園享受政策補貼27400元。調(diào)整了自營柜長工資測算辦法,實現(xiàn)多勞多得。簽訂《臨時用工協(xié)議》,為臨時人員辦理社會保險補貼每月150元。督促供應(yīng)商為促銷人員辦理社會保險,85%以上廠方人員都已繳納了社會保險,有效緩解了廠方促銷人員的后顧之憂。
五、開展各項創(chuàng)建工作和團隊活動,增強企業(yè)凝聚力。
1、開展各項創(chuàng)建工作,先后獲得江蘇省先進政研會、廠務(wù)公開先進集體、模范職工之家、常州市"五好"非公企業(yè)黨建工作示范點、先進黨組織、學(xué)習(xí)型企業(yè)示范單位、文明單位標(biāo)兵等榮譽。
2、承辦了職工卡拉OK大賽、撲克牌升級大賽、水上運動會、營業(yè)員業(yè)務(wù)技能展示(鞋、化妝、服飾類),并參加了市職工服飾搭配業(yè)務(wù)技能比賽。
組織"提升管理、溫馨服務(wù)"大反思,收到意見179條,建議126條,反饋至相關(guān)部門落實整改措施。組織開展了"學(xué)東方,看泰富"大討論和演講比賽。
績效考核計劃11
為促進職工工作積極性,工作更充實。在每年銷售旺季:3月―11月,特為運輸部貨車司機每人每月增加500元績效獎金。按月進行考核,每月按30天計算。根據(jù)公司現(xiàn)有車輛6620,905,498,28691分為四組制定考核標(biāo)準(zhǔn)。
1、工作量考核
工作量考核占總考核60%,即300元。主要考核兩個方面,一是總趟數(shù),二是總噸數(shù),二者各占30%。
根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計制定考核標(biāo)準(zhǔn):
車型趟數(shù)/天噸/趟考核總趟數(shù)考核總噸數(shù)(見附表1)
每月考核表格如下:(見附表2)
2、節(jié)約成本考核
節(jié)約成本考核占總考核30%,即100元。根據(jù)物流經(jīng)理統(tǒng)計的數(shù)據(jù)為考核基礎(chǔ)。主要考察車隊耗油量的控制。
耗油量超過預(yù)計耗油量,該項獎金為零;
耗油量等于預(yù)計耗油量,全額發(fā)放該部分獎金;
耗油量低于預(yù)計耗油量,全額發(fā)放該部分獎金+節(jié)約油費的20%,作為獎金。(例如:本月6620型貨車耗油量在預(yù)計耗油量范圍內(nèi),且為公司節(jié)約200元錢,則本月獎金為:100+200__30%=160元)
具體考核如下:(見附表3)
3、工作技能考核
工作技能考核占總考核5%,即25元。具體考核內(nèi)容為:當(dāng)月沒有任何交通事故發(fā)生。
4、工作態(tài)度考核
工作態(tài)度考核占總考核5%,即25元。具體考核內(nèi)容為:要求填寫的表格填寫完整,并且上交及時;車輛的定期清潔及維護。
5、工作積極性考核
工作積極性考核占總考核5%,即25元。具體考核內(nèi)容為:當(dāng)月全天出勤,休息假不超過2天。
6、客戶滿意度考核
客戶滿意度考核占總考核5%,即25元。具體考核內(nèi)容為:當(dāng)月沒有客戶的投訴電話。
績效考核計劃12
一、考核辦法
項目經(jīng)理的主要績效考核指標(biāo)以關(guān)鍵績效指標(biāo)考核和關(guān)鍵事件考核兩種方式結(jié)合具體工程項目進行考核。
1、關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有:安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制、文明施工、工程進度、材料使用、成本控制、工程款回收;
2、關(guān)鍵事件考核主要有:積極事件、消極事件;對積極事件采用加成的形式,對消極事件采用扣減的形式。
二、關(guān)鍵績效考核項目
1、安全生產(chǎn)(16分)
(1)項目部對施工現(xiàn)場的工作人員進行安全教育,不得要求施工人員違反安全管理的規(guī)定進行施工;認(rèn)真執(zhí)行安全技術(shù)規(guī)范,嚴(yán)格遵守安全制度,落實安全措施,確保作業(yè)安全;(1分)
(2)加強現(xiàn)場管理,嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)主管部門及環(huán)保、消防、等有關(guān)部門對作業(yè)現(xiàn)場的管理規(guī)定;(1分)企業(yè)績效考核管理辦法(3)安全工作目標(biāo):不發(fā)生人身輕傷及以上人身事故;不發(fā)生環(huán)境污染和職業(yè)健康事故;不發(fā)生垮(坍)塌事故;不發(fā)生食物中毒事故;不發(fā)生機械社保損壞事故;不發(fā)生火災(zāi)事故;不發(fā)生負(fù)主要責(zé)任以上的重大交通事故。(14分)
2、質(zhì)量控制(12分)
(1)整體工程質(zhì)量符合與甲方約定的工程質(zhì)量要求;(6分)
(2)分項、分部工程一次性驗收合格率;(3分)
(3)隱蔽工程驗收合格率。(3分)
3、文明施工(8分)
(1)標(biāo)志標(biāo)牌;(2分)
(2)場地容貌;(2分)
(3)材料堆放;(2分)
(4)作業(yè)面工完清場。(2分)
4、工程進度(12分)
(1)制定進度計劃并及時上報;(2分)
(2)月進度計劃完成情況;(4分)
(3)整體工期符合與甲方約定的工期要求。(6分)
5、材料使用(12分)
(1)項目部執(zhí)行材料采購、進出庫、存放制度情況;(2分)
(2)施工用電控制情況;(3分)
(3)施工用水控制情況;(3分)
(4)機械設(shè)備維修、損壞情況。(4分)
6、成本控制(20分)
(1)成本目標(biāo)控制實現(xiàn)情況;(10分)
(2)月完成產(chǎn)值實現(xiàn)情況;(5分)
(3)月材料消耗情況。(5分)
7、工程款回收(20分)
(1)工程預(yù)付款回收情況;(5分)
(2)工程進度款回收情況;(7分)
(3)工程結(jié)算款回收情況;(6分)
(4)工程保修金回收情況。(2分)
三、關(guān)鍵事件考核項目
1、趕超工期獲得甲方獎勵,項目經(jīng)理額外獲得甲方獎勵的20%;
2、工期逾期被甲方扣罰款,項目經(jīng)理額外減績效獎20%;
3、工程質(zhì)量圓滿完成甲方確定目標(biāo)獲得甲方獎勵,項目經(jīng)理額外獲得甲方獎勵的20%;
4、工程質(zhì)量不符合要求而返工或被甲方扣罰款,項目經(jīng)理額外減績效獎20%;
5、工程安全、文明施工獲得甲方獎勵,項目經(jīng)理額外獲得甲方獎勵的20%;
6、發(fā)生安全事故、文明施工不符合要求而被甲方扣罰款,項目經(jīng)理額外減績效獎20%。
績效考核計劃13
第一步 搭建考核體系 計劃用時3個月:5月——7月。
研發(fā)部員工按照工作類型可分為項目工作和非項目工作兩類,即我們通常所說的項目組和工程組工作。兩類工作考核方式稍有不同。
a)推廣實行研發(fā)項目管理和工作日志管理。通過項目管理實現(xiàn)工作任務(wù)分解,明確項目工作任務(wù)責(zé)任人、完成時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。同時,結(jié)合工作日志管理實現(xiàn)員工工作記錄,確保員工工作過程、結(jié)果公開、透明,實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)記錄真實、全面,進而實現(xiàn)考核量化。計劃用時2個月;5月——6月。
b)單獨承擔(dān)項目工作的員工考核按照項目管理考核方式,采用項目經(jīng)理評價。單獨承擔(dān)非項目工作的員工考核以部門經(jīng)理評價為主,綜合周邊績效評價。交叉承擔(dān)項目工作和非項目工作的員工考核以部門經(jīng)理評價為主,參照項目經(jīng)理評價及周邊績效評價。
c)考核周期之初,員工制定個人績效計劃,包括項目工作計劃和非項目工作計劃。項目工作計劃來源于各個項目工作任務(wù)的分解,以項目考核為主。非項目工作計劃來源于工程組日常工作任務(wù),非項目工作考核將以量化的考核指標(biāo)為主,行政人事部將深入了解各崗位非項目各項工作特點,提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo),明確各指標(biāo)考核責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考核標(biāo)準(zhǔn)等。計劃用時2個月:5月——6月。
d)行政人事部負(fù)責(zé)協(xié)助研發(fā)部建立和推廣項目管理和工作日志管理,通過項目計劃,實現(xiàn)對研發(fā)資源合理分配。對項目任務(wù)進行分解,使項目任務(wù)明確到人。對項目過程實施監(jiān)控,使研發(fā)工作透明。同時,注重管理過程中上級對工作任務(wù)及時跟蹤,員工對工作任務(wù)及時反饋,形成上下級之間溝通、反饋機制和習(xí)慣。計劃用時2個月:6月——7月。
第二步 正式實施考核 計劃用時3個月:8月——10月。
用制度明確考核體系,讓考核和員工績效工資掛鉤。
a)制定研發(fā)部門績效考核制度,明確考核流程及約束激勵機制。計劃用時1個月:8月。
b)制度培訓(xùn)、推行及各種疑問、沖突、申訴等問題處理。計劃用時2個月;9月——10月。
第三步 考核體系優(yōu)化 計劃用時2個月:11月—12月
實現(xiàn)“四化”,即量化考核指標(biāo),細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)化考核流程,固化考核制度。
a)根據(jù)項目任務(wù)特點,員工崗位職責(zé),深入量化考核指標(biāo)。包括項目工作和非項目工作。
b)參照、分析歷史數(shù)據(jù),細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。
c)全面審核考核運行狀況,優(yōu)化考核流程。
d)面向業(yè)績提升,進一步調(diào)整、固化考核制度。
績效考核計劃14
一個企業(yè)的整體營運績效固然與這個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定密不可分。在企業(yè)方向正確的前提下,企業(yè)績效的關(guān)鍵還是在于企業(yè)每個員工的工作績效如何。因此,通過對企業(yè)員工工作績效的考核評價,并對員工一定時期的工作績效進行及時反饋,能充分激發(fā)企業(yè)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神,促使員工的能力提升和潛能開發(fā),從而組建起一支高效率的工作團隊,以充分保證企業(yè)整體績效的實現(xiàn)。因此,企業(yè)員工的績效管理工作受到越來越多企業(yè)重視。在制定績效考核制度以及實施績效考核中應(yīng)當(dāng)注意以下幾點:
一、企業(yè)績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先,所有的績效考核結(jié)果都要書面記錄,但是在績效考核過程中,難免有情緒上的主觀臆斷,一旦形諸筆墨,便成為長久記錄,影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度,不敢輕易觸及。
其次,組織常將員工的績效考核結(jié)果作多方面用途,通常一項考核事件的曝光頻率愈高,管理者所承受的壓力也愈大,困擾也愈多。管理者基于這些顧慮,不愿真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本,中庸哲學(xué)的文化積淀深厚,大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”,便設(shè)法延緩績效評估工作,幻想問題會自行消失。對員工而言,這無疑是一種誤導(dǎo)。
有些主管還顧慮另一問題:對于績效考核結(jié)果差的員工會造成負(fù)面效果,打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下,所做的績效考核也必定含糊不清,無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯,都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤,也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績效考核過程不夠周密,自己最好的一面往往難有機會呈現(xiàn)給管理者。他們常認(rèn)為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評語,只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評價方式不明確、考核實施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績效考核結(jié)果沒有和員工的績效改進相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”,然而由于在操作過程中走了樣,造成績效考核走過場,流于形式,先進成了“輪流坐莊”,落后“輪流背贓”,以至于最后管理者不想考,員工不愿被考,管理人員也沒興趣組織考。
二、企業(yè)避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出,企業(yè)實施績效管理不是一蹴而就的事情,必須要建立一套有效的績效管理體系。因此,堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念,切實把績效管理落到實處,應(yīng)成為企業(yè)開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入全體員工,消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認(rèn)識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”?冃Э己说哪康牟皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高?冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨,績效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系,但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達成共識與承諾,而且借助縱向延伸的績效管理體系,在中心形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。
績效管理是手段,不是目的,如果企業(yè)績效管理不能激發(fā)員工成長,進而促進企業(yè)發(fā)展,那么績效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運用績效考核來控制員工,結(jié)果更可想而知。因此,尤其要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力,真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。
2.進行工作分析,制訂切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),進行有效的工作分析,確認(rèn)每個員工的績效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等方式,加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解,為每位員工做出工作職位說明書,讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解,也使員工從心理上進入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對應(yīng)不同的工作職位說明書,績效考核的指標(biāo)也有所不同。在對績效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多,抓住關(guān)鍵績效指標(biāo);宜明確不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍,盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業(yè)價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過程中形成管理回路,形成企業(yè)成長的正向反饋機制,這也是比爾 · 蓋茨所描述的企業(yè)成長機制?冃гu價作用的有效性,或者說績效評價要真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵作用,必須要發(fā)揮好企業(yè)價值分配的杠桿作用,這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看,主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面,要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置,并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然,更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用,不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進取心的高績效員工,給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這其中績效考評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價值分配的客觀、合理依據(jù)。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個重要方面,它的順利進行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善,同時績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個管理體系,讓績效管理與管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進?梢赃@么說,一個公司如果建立不了管理的良性機制,在如今的時代是難以生存下去的。
根據(jù)以上幾點,對中心的績效考核制定如下:
當(dāng)然,由于中心的改造剛剛起步,中心還缺乏大量的有較高職業(yè)素養(yǎng)的員工,還缺乏一大批具有豐富企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人,在中心績效管理工作中,行政管理工作中,在中心整體管理運作中,我們都存在這樣那樣的問題,但是只要我們在不斷努力,不斷改善,不斷進步,我們充分相信,中心就能夠得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
績效考核計劃15
加強公司的制度化建設(shè),提升公司的運作效率;激勵員工的上進心和工作積極性,促使員工努力提高工作業(yè)績和效果,特制定本制度。
一、考核對象
全體員工(進入公司未轉(zhuǎn)正者不參加績效考核,轉(zhuǎn)正后開始進行績效考核)。
二、考核結(jié)果等級和方式
。ㄒ唬┛己私Y(jié)果分為五檔,分別對應(yīng)考核得分如下:S級101-105分A級90-100分;B級80-89分;C級70-79分;D級69分以下(含69分)。
。ǘ┛己斯べY標(biāo)準(zhǔn):將員工每月應(yīng)發(fā)工資總額的20%-30%作為績效考核工資,根據(jù)當(dāng)月工作績效考核結(jié)果,確定績效工資發(fā)放比例和具體金額。
。ㄈ┛己藘(nèi)容:員工本人當(dāng)月工作完成情況及綜合表現(xiàn)。
(四)考核方式:實行分級考核,由直接上級考核直接下級,并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定。
。ㄎ澹┛冃(shù)據(jù)確認(rèn)無誤后,采用相應(yīng)數(shù)據(jù),結(jié)合績效考核表進行績效評分,其中對考核結(jié)果為“S”級和“D”級的人員要書面陳述理由(予以典型事例說明)。
三、考核原則
1、公平、公正、公開原則;
2、考核內(nèi)容和流程向考核對象公開,以過程的公開性確保結(jié)果的公正性;
3、績效考核是一個管理手段而非最終目的。,考核人通過談話溝通,幫助考核對象發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題,找到改進方向,從而達到組織或個人提高業(yè)績水平之目的。
四、職責(zé)
1、各級管理者職責(zé):各級管理者作為下屬員工績效管理的直接責(zé)任人,掌握績效管理的工作和方法,制定、審核下屬員工的考核指標(biāo),觀察、記錄員工的日?冃П憩F(xiàn),輔導(dǎo)員工進行績效改進,提供必要的反饋和指導(dǎo),幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標(biāo),對下屬進行績效評估,與下屬進行持續(xù)的績效溝通。
2、員工職責(zé):進行個人績效管理,不斷提高個人技能和表現(xiàn),了解績效管理的操作方法和步驟,收集反映個人績效的信息反饋,努力達到較高的績效目標(biāo),取得更好成就。
3、人力資源部門職責(zé):作為公司績效的歸口管理部門,負(fù)責(zé)績效管理制度的制定、解釋及宣貫,考核工作的組織、監(jiān)控與督導(dǎo),考核數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計、考核分布狀況的審核,結(jié)果的應(yīng)用與反饋,向員工提供指導(dǎo)、支持與培訓(xùn),受理員工的考核申訴。
五、績效考核流程
1、制訂績效計劃、確定績效目標(biāo)。
2、每月28至31日,由公司領(lǐng)導(dǎo)召集各部門負(fù)責(zé)人召開次月工作會議,部署工作任務(wù),明確各部門的工作任務(wù)、目標(biāo)與考核權(quán)重。部門負(fù)責(zé)人編制《月度工作計劃/績效考核表》(見附件1),確認(rèn)績效任務(wù)、目標(biāo)后簽字,作為本部門次月的考核依據(jù)。
3、每月3日前,各部門負(fù)責(zé)人召集本部門工作會議,結(jié)合部門任務(wù),明確各崗位工作任務(wù)、工作重點,并確立各崗位的考核目標(biāo)及考核權(quán)重。各崗位員工編制《月度工作計劃/績效考核表》,確認(rèn)本崗位的績效任務(wù)與目標(biāo)后簽字交至人力資源部,作為當(dāng)月考核依據(jù)。
4、完成考核匯總:考核評估的第7個工作日,人力資源部將上月考核數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總完成考核評估結(jié)果,提交至總經(jīng)理審批。
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