長(zhǎng)久以來論功行賞——業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在業(yè)績(jī)考評(píng)制度的驅(qū)動(dòng)下,管理者的一舉一動(dòng)均與績(jī)效掛鉤,無不將"充分利用資產(chǎn)"的念頭發(fā)揮到極致。然而,在保住現(xiàn)有業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上,企業(yè)還必須加速創(chuàng)新。如何在維持當(dāng)前績(jī)效的同時(shí),還能激勵(lì)員工創(chuàng)新,一直是困擾企業(yè)的難題。

一般人憑直覺可能會(huì)認(rèn)為,誰能作出有效的創(chuàng)新,誰就應(yīng)該得到較高的報(bào)酬。而我們的研究結(jié)果卻恰恰相反:想要說服員工做到創(chuàng)新與管理現(xiàn)行業(yè)務(wù)并重,其秘訣可能是減少論功行賞。事實(shí)上,那些能夠做到兩者兼顧的公司,要么根本就不強(qiáng)調(diào)績(jī)效獎(jiǎng)金,要么就是以一種更微妙、更淡化的態(tài)度運(yùn)用它。最重要的是,他們將這些目標(biāo)融入-種包容性極強(qiáng)的企業(yè)文化之中,這種企業(yè)文化使員工覺得自己的個(gè)人利益與集體利益休威與共,從而自然地視公司的事業(yè)為己任,并為企業(yè)的眼前效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益而全力以赴。在這種企業(yè)文化中,論功行賞的作法不再是決定性的角色,而是輔助性角色。

成長(zhǎng)與績(jī)效并重

除少數(shù)特例外,企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的獎(jiǎng)懲制度所注重的要么是鼓勵(lì)他們?nèi)?心經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù),要么是開發(fā)和實(shí)施新的業(yè)務(wù)構(gòu)想,以刺激企業(yè)未來的成長(zhǎng),卻很難做到兩者兼顧。獎(jiǎng)懲制度大多強(qiáng)調(diào)現(xiàn)行業(yè)務(wù)的績(jī)效,例如,零售企業(yè)的獎(jiǎng)金取決于銷售量的高低,制造企業(yè)的獎(jiǎng)金與生產(chǎn)成本及產(chǎn)量掛鉤。這些公司的首要任務(wù)是達(dá)到績(jī)效指標(biāo),所以從事創(chuàng)新的時(shí)間所剩無幾。正如工業(yè)領(lǐng)域某跨國(guó)公司一名心力交瘁的經(jīng)理人所說:"公司很歡迎我們做些創(chuàng)新的事情……但必須在晚上11點(diǎn)半之后!"

為謀求眼前的績(jī)效,必須充分利用現(xiàn)有能力,而促進(jìn)未來成長(zhǎng)則必須進(jìn)行開創(chuàng)性實(shí)驗(yàn)——前者是大家駕輕就熟的工作,遠(yuǎn)比后者容易評(píng)估,因此,以現(xiàn)行績(jī)效為著眼點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)制度往往比較普遍。例如,如果公司想要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員推銷出更多的商品或服務(wù),只須記錄下每個(gè)人的成交筆數(shù),并結(jié)合非人為因素造成的差異(比如各人責(zé)任區(qū)域內(nèi)顧客總?cè)藬?shù))加以調(diào)整后打分,然后依此論功行賞。各人的努力程度與得分高明顯相關(guān),因此,在高分必有重賞的情況下,業(yè)務(wù)員肯定會(huì)不辭辛勞。