康寧公司（Corning）是一家總部位于美國的專業(yè)生產(chǎn)光電子產(chǎn)品的企業(yè)，從上世紀(jì)70年代即在中國開展業(yè)務(wù)，80年代中后期開始在中國辦廠。目前康寧在中國有9家生產(chǎn)企業(yè)和北京、上海、深圳、香港和臺灣5個辦事處，共有1700名員工。

　　康寧在中國的發(fā)展有自己的特點(diǎn)，康寧的很多公司不是合資企業(yè)就是從其他公司購買過來，它們都有著很深的原有企業(yè)的文化。如何對它們進(jìn)行規(guī)范、整合，同時在整合時又保留各自的獨(dú)特性，保持他們在自己所在的領(lǐng)域絕對競爭力和靈活性，這是一個艱巨的過程。正如其大中華區(qū)人力資源經(jīng)理范鈺看認(rèn)為的那樣，根據(jù)公司自身的行業(yè)、組織架構(gòu)的特點(diǎn)設(shè)計績效計劃，建立一套統(tǒng)一的融合企業(yè)文化的績效管理體系，無疑是加快康寧公司整體文化整合的有效途徑。

MBO評估：使各分公司統(tǒng)一目標(biāo)

　　實(shí)行績效考核的最主要目的，無非是改善員工的工作表現(xiàn)，使其能達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，從而提高企業(yè)的業(yè)績。由于組織架構(gòu)的特殊性，康寧如何保證企業(yè)的目標(biāo)最終能落實(shí)到實(shí)處，在員工中得到完全、明確的傳達(dá)？對此，康寧公司以MBO（Management By Object，目標(biāo)管理）評估為基礎(chǔ)建立了自己的績效考核體系。

　　范鈺介紹說，通過MBO體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到各部門，分解到組，然后由組到人。當(dāng)每個人的目標(biāo)都達(dá)成了，組的目標(biāo)也就達(dá)成了，每個組的目標(biāo)達(dá)成了，部門目標(biāo)也達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。同時，MBO也有機(jī)會讓員工和直線經(jīng)理坐下來，溝通交流工作中的問題，這就給了員工們參與整個部門決策的機(jī)會。

　　康寧MBO考核指標(biāo)有三個特點(diǎn)：一是可持續(xù)的，二是通過努力可以達(dá)到的，三是可以量化。范鈺強(qiáng)調(diào)，公司設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化。對于一些行政職能性部門，同樣可以運(yùn)用SMAT原則，使其目標(biāo)可衡量。比如，如果HR部門提出“在一年內(nèi)努力改善公司的員工關(guān)系”的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)太空泛，不可衡量，最終不能落實(shí)到某個方面。但是如果換個角度，設(shè)定“明年要搞3次員工活動”，雖然提法不同，可實(shí)質(zhì)是一樣的。搞員工活動其實(shí)就是在改善員工關(guān)系，同時在考核時可以被衡量。