清華同方威視股份公司副總經(jīng)理陳偉將績效考核的應(yīng)用方式分為十種。

他認(rèn)為，考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，要與人力資源管理決策掛勾。

第一種應(yīng)用，考核是導(dǎo)引員工行為組織目標(biāo)的有效辦法。在前年新聞聯(lián)播中播過一則新聞，國內(nèi)有一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來之后集團(tuán)公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們在一個月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來，但是事情過了半年這項指標(biāo)仍然沒有變化。集團(tuán)公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進(jìn)行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標(biāo)還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對分隊的考核是７０％的數(shù)量指標(biāo)，３０％的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄３０％的質(zhì)量指標(biāo)，追求７０％的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團(tuán)公司寫了一個報告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個星期，這項指標(biāo)就上來了。這就說明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項目。通過這個例子，我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目�？己耸且龑�(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項目。作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標(biāo)是什么；第二，為實現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。

第二種應(yīng)用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強調(diào)的是雙向的，也就是強調(diào)主管要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系，所謂績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。舉個例子，有個主管經(jīng)常訓(xùn)斥自己的部下，今天是Ａ不好，明天又是Ｂ不好，后天是Ｃ不好，有一天看到Ｄ了，對他說：“你小子以前是不是在球隊踢過球，球隊里是不是有這種慣例？如果你們球隊績效不佳，我就可以炒你們的魷魚了？”Ｄ在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練。”也就是說一個球隊如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎金，教練也要拿獎金；如果球隊失敗了，最先寫辭職信的人是教練，而不是球員。通過績效考核要達(dá)到的第二個目的或者是應(yīng)用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關(guān)系。員工的績效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。