在IBM，每一位員工都會(huì)由來自不同矢量方向的“老板”評(píng)估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象不會(huì)出現(xiàn)。

隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團(tuán)隊(duì)形式的過渡，許多公司不斷地調(diào)整團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和功能，促使團(tuán)隊(duì)向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團(tuán)隊(duì)不僅僅限于某種單獨(dú)的功能，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作加強(qiáng)，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團(tuán)隊(duì)的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無法滿足新型團(tuán)隊(duì)的要求。

讓用戶感受“同一個(gè)聲音”

在知識(shí)型創(chuàng)新企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。

傳統(tǒng)的績效考核，一般都是嚴(yán)格按照部門考核的，針對(duì)不斷出現(xiàn)的跨部門團(tuán)隊(duì)有時(shí)候顯得無能為力，如何做好跨部門團(tuán)隊(duì)的考核，如何制定一些切實(shí)可行的解決方案，成為企業(yè)管理的一個(gè)新課題。

跨國公司由于先接觸到跨部門團(tuán)隊(duì)的問題，也就先找到了一些解決辦法。例如在IBM，每一位員工都會(huì)由來自不同矢量方向的“老板”評(píng)估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會(huì)出現(xiàn)。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項(xiàng)目時(shí)，牽扯到IBM全球服務(wù)部門（IGS）、IBM中國總部、沈陽分公司、產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作。哈啤項(xiàng)目給RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區(qū)（沈陽分公司）的IBM項(xiàng)目成員的績效分?jǐn)?shù)上都添加了一筆。

IBM采取的組織架構(gòu)保證了用戶感受的是“同一個(gè)聲音”，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目只由一個(gè)人或者一個(gè)部門牽頭負(fù)責(zé)，這個(gè)人成為該項(xiàng)目的Owner，也就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。Owner要為該項(xiàng)目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門和哪個(gè)區(qū)域的人員來配合。在Owner的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些相關(guān)部門的人員集結(jié)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為這個(gè)項(xiàng)目協(xié)同工作，迅速持久進(jìn)行支持。在IBM，組織結(jié)構(gòu)是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)與職能部門為Y軸，按地域市場(chǎng)劃分是Z軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個(gè)部門之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的員工都受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。