在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象不會出現(xiàn)。

隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團隊形式的過渡，許多公司不斷地調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和功能，促使團隊向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團隊不僅僅限于某種單獨的功能，團隊與團隊之間的協(xié)作加強，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團隊的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無法滿足新型團隊的要求。

讓用戶感受“同一個聲音”

在知識型創(chuàng)新企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

傳統(tǒng)的績效考核，一般都是嚴格按照部門考核的，針對不斷出現(xiàn)的跨部門團隊有時候顯得無能為力，如何做好跨部門團隊的考核，如何制定一些切實可行的解決方案，成為企業(yè)管理的一個新課題。

跨國公司由于先接觸到跨部門團隊的問題，也就先找到了一些解決辦法。例如在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會出現(xiàn)。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項目時，牽扯到IBM全球服務(wù)部門（IGS）、IBM中國總部、沈陽分公司、產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作。哈啤項目給RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區(qū)（沈陽分公司）的IBM項目成員的績效分數(shù)上都添加了一筆。

IBM采取的組織架構(gòu)保證了用戶感受的是“同一個聲音”，因為這個項目只由一個人或者一個部門牽頭負責(zé)，這個人成為該項目的Owner，也就是項目負責(zé)人。Owner要為該項目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門和哪個區(qū)域的人員來配合。在Owner的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些相關(guān)部門的人員集結(jié)成一個團隊，為這個項目協(xié)同工作，迅速持久進行支持。在IBM，組織結(jié)構(gòu)是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)與職能部門為Y軸，按地域市場劃分是Z軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調(diào)，每一個處于交叉點中的員工都受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。