企業(yè)的整體營運績效，固然與公司、公司規(guī)劃、目標密不可分，但更具體的表現卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。績效考核理應成為現代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內企業(yè)中普遍運用。然而，主管和員工卻常裹足不前，因為在施行過程中，某些先天上的問題，使其效益大為失色。

績效考核緣何失敗

（一） 組織方面
在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠，難怪主管常避之唯恐不及。
另外，組織常運用考核結果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工（部分組織運用極惡劣之考評來迫使表現不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。
最后，考核工作一不謹慎，往往落人口實，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關之個人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔負法律責任，主管更敬而遠之。未來，勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。
（二） 主管方面
中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認可其偏差的表現，導致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導他人。
有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導引作用。
（三） 員工方面
主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯，都足以產生績效考核的錯誤。就員工本身而言，多數認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現給主管。因此，他們常認為中等評價，如“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等，只不過是主管應付了事，令人泄氣的評語罷了。
當然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標準的設定與如何評價不明確，考核的流程不當，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進相結合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。

有效落實績效考核

從以上的問題中可以看出，實施績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系。而且，堅持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。