"企業(yè)以人為本"這句話,相信每個企業(yè)家都不會反對。但在近日召開的人力資源管理與發(fā)展高峰論壇上,一位代表這樣向主講人發(fā)問：如何看待減員與"以人為本"的關系？
的確，在某些人看來,既然以人為本,就不該出現減員。兩者是矛盾的。
這其實混淆了"自然人"和"職業(yè)人"的概念。中國企業(yè)的當務之急，就是把員工由 "自然人"培育為堅實的"職業(yè)人"，把自然人的"付出勞動"，轉化為職業(yè)人的"角色績效"。
因此，企業(yè)的"以人為本"真正的含義是為"企業(yè)以人的績效"為本。
企業(yè)如何以績效為本?
如果企業(yè)是以人的績效為本，那么我們就會問：企業(yè)如何實現以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先看看績效管理是什么。
績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應該做出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發(fā)生。
任何一個員工在進入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定"人"在企業(yè)中所處的角色和結構。職位說明書和工作規(guī)范清晰地說明期望員工做些什么，應當怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責。通過績效規(guī)劃和檢討的實施實現績效系統的動態(tài)管理。
績效管理的成功關鍵是對工作流程的管理而非"人"的管理。組織的系統規(guī)劃直接決定和影響了績效目標的設定。價值產生于流程�；诖�，績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍），根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體"人"的主要結果范圍的內容。
比如,企業(yè)經營管理的工作可以概括為行政管理、技術發(fā)展、生產活動、銷售、人力資源開發(fā)和資本運作六大類，作為經營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的KOA。利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰地列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標準。例如新產品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發(fā)不得超過預算值的2%等。
績效溝通的重要性
績效管理是一個動態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進的系統。在系統動態(tài)更新的過程中不斷確認和改進"人"與"情境"的融合度。為了使組織的績效管理達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現好壞的原因及工作表現的優(yōu)缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結果為基礎，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，實現未來目標所承擔的責任和義務。