案例

A公司是一家股份制涂料集團(tuán)公司，在工業(yè)涂料市場(chǎng)上有一定的知名度，從1999年開始，公司根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的需要，投入大量資金，適時(shí)開發(fā)出具有廣泛市場(chǎng)前景的民用市場(chǎng)新產(chǎn)品，從而使公司的市場(chǎng)重心也從以工業(yè)市場(chǎng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐悦裼檬袌?chǎng)為主。

A公司在不到半年的時(shí)間里，在全國二十多個(gè)省份設(shè)立了辦事處，并廣招省級(jí)和地市級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)銷商，但是公司經(jīng)過一年的市場(chǎng)運(yùn)行，在市場(chǎng)管理上出現(xiàn)了一些問題，最突出的表現(xiàn)在市場(chǎng)營銷人員的流動(dòng)性太強(qiáng)，在不到一年的時(shí)間里，60%的營銷人員變成了新面孔，人員的頻繁流動(dòng)，造成了市場(chǎng)工作沒有延續(xù)性，增加了培訓(xùn)時(shí)間，延誤了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的建立和新產(chǎn)品的推廣，眼看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品出現(xiàn)。據(jù)研究15%左右的離職率是一個(gè)合適的比率。而現(xiàn)在A公司高達(dá)60%的離職率，肯定對(duì)公司的市場(chǎng)發(fā)育和拓展帶來了嚴(yán)重影響。

公司為應(yīng)付市場(chǎng)營銷人員的匱乏，更是不斷地在各種媒體上大肆發(fā)布招聘信息，并到各種人才交流會(huì)上招聘人員，但是營銷人員還是象走馬燈一樣不斷地辭職走人，換來換去。

分析：

其實(shí)本案例就是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)人員在人力資源管理上存在誤差。通過對(duì)A公司營銷體系的綜合診斷后，發(fā)現(xiàn)A公司在營銷人員的人力資源管理上出現(xiàn)上述問題有一下幾個(gè)原因：

1, 管理者根本沒有現(xiàn)代人力資源管理的概念；

A公司是以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，以前一直是老板的“家天下”，以前在工業(yè)市場(chǎng)方面，靠著人際關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，也可以說是得心應(yīng)手，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及企業(yè)經(jīng)營重心在從傳統(tǒng)購銷到市場(chǎng)營銷的轉(zhuǎn)變中，企業(yè)的市場(chǎng)營銷措施已經(jīng)作出了相應(yīng)的改變，但是對(duì)于市場(chǎng)營銷體系中最關(guān)鍵的因素----人力資源管理，并沒有進(jìn)行相應(yīng)的變革。

2, 缺乏有效的營銷績效管理機(jī)制；

在咨詢過程中了解到，A公司的營銷人員的薪酬體系根本沒有量化，“印象 + 考勤”的模式依然是公司的薪酬管理主線。所定的工資制度沒有起到很好的激勵(lì)作用，特別在新產(chǎn)品的推廣階段，市場(chǎng)沒有完全打開時(shí)，就對(duì)營銷人員只實(shí)行提成制，會(huì)使?fàn)I銷人員感到缺乏安全感。而選擇走人。

3, 企業(yè)內(nèi)部沒有健全的營銷人員培訓(xùn)機(jī)制；

培訓(xùn)也是一種投資，培訓(xùn)即是管理的前提，又是管理的過程和手段。但是A公司因?yàn)闆]有健全的營銷人員培訓(xùn)管理提系，從而使?fàn)I銷人員抓不住企業(yè)的市場(chǎng)管理脈搏，沒有和企業(yè)真正溶為一體。