企業(yè)面臨的管理難題

　　飛凌公司（化名）成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。經(jīng)過10年的發(fā)展已取得了行業(yè)前五名的地位，但在市場容量不斷擴大的同時，行業(yè)競爭越來越激烈，公司發(fā)展速度明顯放慢。

　　飛凌公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成，公司基本工資偏低，工資的調(diào)整缺乏制度，往往得開發(fā)人員主動提出才調(diào)整工資，有經(jīng)驗的員工、老員工和新員工之間差距較小。在獎金方面，按照研發(fā)人員個人開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立后的幾年，因為行業(yè)競爭不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，基本工資加提成對員工有一定吸引力。

　　2007年以來，市場競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。飛凌公司管理層也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)/銷售轉(zhuǎn)向產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)，開始不斷引進人才，包括很多有經(jīng)驗的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內(nèi)有經(jīng)驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)的“培訓(xùn)中心”。

　　飛凌公司所在行業(yè)的龍頭企業(yè)對研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度，并取得了巨大成功，年銷售額幾乎是行業(yè)第2-10名的總和，所以飛凌公司堅信以產(chǎn)品毛利的一定比例對研發(fā)人員進行提成激勵的制度是合理的，不能改，否則擔(dān)心員工的研發(fā)活動會不以市場為導(dǎo)向。同時，對研發(fā)人員的獎勵額度也沒有了依據(jù)。