總部與子公司的利益和目標(biāo)不會自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會打擊子公司的進(jìn)取心，而約束不足的激勵將會損害總部利益。在總部對子公司進(jìn)行績效管控的體系中，體現(xiàn)在分級考核，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效，訂立合理的業(yè)績合同，子公司定期到總部述職。

　　一、開展團(tuán)隊(duì)分級考核

　　總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎懲；子公司高管層的個人業(yè)績評估，由兩部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70％以上的權(quán)重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進(jìn)行，并將考核結(jié)果報子公司人力資源部。

　　二、訂立業(yè)績合同

　　業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定�？偛扛鶕�(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標(biāo)方面，不能單純是財務(wù)指標(biāo)，還要通過其他指標(biāo)來表示總部關(guān)注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。一般來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度�？偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗(yàn)的人士去子公司實(shí)地調(diào)查。當(dāng)總部表明或暗示自己對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時，子公司經(jīng)營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)潛力。

　　三、集團(tuán)總部定期述職

　　僅有業(yè)績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關(guān)部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個重要結(jié)果是大家對情況變化達(dá)成的共識并據(jù)此進(jìn)行計劃的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過10－15％，以維護(hù)集團(tuán)計劃系統(tǒng)的嚴(yán)肅性。