案例：某公司今年推行績效考核，專門請專家來根據(jù)同行業(yè)先進公司的經(jīng)驗制定了考核指標，并由財務、質(zhì)量、計劃等部門提供相應的考核數(shù)據(jù)，人力資源部負責統(tǒng)計相關數(shù)據(jù)，并做考核。經(jīng)過幾個月的考核，公司高層不斷接到各部門負責人的抱怨：忙的時候分數(shù)低，閑的時候分數(shù)高�？偨�(jīng)理在思考：績效考核為什么不得人心？要不要繼續(xù)搞下去？
案例分析：
1、績效考核是一項使用科學手段，對相關人員的工作業(yè)績作出判斷，以提高員工進取心的過程。很多優(yōu)秀的企業(yè)在實際上做績效考核，所以制度本身沒有問題，應該繼續(xù)堅持下去。所以需要從考核本身和公司本身尋找問題答案。
2、目標的設定有沒有問題？目標可以是通用的，但也可以是個性化的，區(qū)別的原則就在于是否是否和公司的實際相結(jié)合。其他公司擁有的指標，由于組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、工作環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略等的不同，與本公司可能并不適宜。如何判斷指標是否符合實際呢？比如對于生產(chǎn)現(xiàn)場工序效率的考核。指標肯定要有，但定義什么指標？是定義工序效率，還是定義工序的工時，或者定義工序的人均產(chǎn)值，還是其他指標，需要從企業(yè)自身出發(fā)。那種指標更能夠被大部分員工接受，能夠更容易被大多數(shù)員工理解，且能夠達到考核本身的目標，那這個指標就是最適合你們公司的。注意，這里提到的是大多數(shù)員工，是因為總是有極少數(shù)員工不希望套上考核的“枷鎖”，希望在圈外無拘無束（貶義是無法無天~~）。
3、目標的數(shù)據(jù)來源是否合理？對于前面說到得工序效率，來源于計劃部門是毋庸置疑的。但是近一步考慮，計劃部門的數(shù)據(jù)來源于哪里？可能是生產(chǎn)部門的每天的報表，那生產(chǎn)部門的日報是否準確，或是否能得到大部分員工的認同呢？如果日報的數(shù)據(jù)本身存在誤差，或者日報本身的數(shù)據(jù)總是存在某些“失誤”，抑或與日報數(shù)據(jù)對應的計劃數(shù)據(jù)本身不能得到生產(chǎn)部門的認可，而最終的數(shù)據(jù)卻是由這些經(jīng)不起推敲的日報數(shù)據(jù)和計劃數(shù)據(jù)而的來，其結(jié)果自然經(jīng)不起考驗。而我們的管理者一般看到的是計劃部門本身的數(shù)據(jù)，而這份數(shù)據(jù)本身是沒有問題的，問題可能出現(xiàn)在這些數(shù)據(jù)的源頭。
很多人，尤其是高層管理者，喜歡看比較華麗的數(shù)據(jù)，當然華麗的數(shù)據(jù)或圖報本身也是沒有錯，但如果僅僅憑借華麗的數(shù)據(jù)而相信數(shù)據(jù)本身，那可有點本末倒置了。
如果目標是正確的，那么判斷一份數(shù)據(jù)是否合理的標準就是：多勞多得，少勞少得，不勞不得。當然，前提是保證質(zhì)量。
4、目標的監(jiān)督是否得當？當我們確定了目標和目標的數(shù)據(jù)來源，接下來就是考核�？己说哪康氖鞘裁�？不是為了扣錢，也不是為了考核，當然更不是為了應付�？己四康氖菫榱颂岣摺Ｌ岣咦匀话ü镜奶岣�、改進，當然也包括個人的提高和改進。
當我們做考核的時候，其實我們看到的，不只是生硬的，沒有生命力的數(shù)據(jù)，而是這些數(shù)據(jù)所代表的，諸如效率、質(zhì)量、顧客、業(yè)績、利潤！所以，應該使全體考核人員明確：我們是在用有利于公司發(fā)展的目標去考核，而不是憑借蒼白的數(shù)據(jù)。
如果某個月，某部門的考核分數(shù)比較低，考核部門應該做哪些工作？
首先，要明確考核比較低是不是取得了責任部門的認同。