其實做績效管理就是不斷理解績效的過程。很多企業(yè)做不好績效管理的原因在于沒有正確理解績效。那么，主要在哪些層面沒有理解績效呢？

　　第一，在為何做的層面

　　績效管理作為人力資源管理的一個模塊，已經(jīng)是大家的共識；績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個工具，也越來越多地得到大家的認(rèn)同。因此，績效管理也就順理成章地被企業(yè)認(rèn)為是必做的一件大事了。然而，卻少有人再去思考為什么要做績效管理（實際上并沒有思考清楚）。按理說，績效管理既然是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的手段或者說工具，那就不是非用不可的了，因為實現(xiàn)目標(biāo)的手段有很多種，為什么非要用這樣一個既做不好又不好做的、少有企業(yè)做到位的管理手段呢。顯然，從職能或管理方法或手段工具等“以工作為中心”的角度來看是很難理解這一點的，如果我們從創(chuàng)造激勵性等“以人為中心”的角度來理解做績效管理的意義就更能接近本質(zhì)�？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是提升績效，而績效的好壞是團體或個體的表現(xiàn)，是和人直接相關(guān)的，激勵人就能改善績效。激勵的一般原理是：企業(yè)團隊和個人都有某種需要，需要刺激產(chǎn)生心理張力（饑渴），誘發(fā)個人努力通過行為實現(xiàn)目標(biāo)，饑渴被填平，得到滿足，張力消失。重新產(chǎn)生新的需要。因此，做績效管理最直接的原因就是要激勵人。如果企業(yè)的績效體系不能起到激勵人的作用，肯定做不好。

　　第二，在誰來做的層面

　　企業(yè)老板大多不假思索的讓人力資源部門承擔(dān)做績效管理的全部職責(zé)。這是非常錯誤的理解，也是很多企業(yè)績效管理做不到位的原因之一�？冃Ч芾硪欢ㄊ瞧髽I(yè)全部管理人員共同承擔(dān)的事，從績效管理的基本模型（略）中看出，若沒有直線經(jīng)理的參與，績效管理的鏈條就是斷裂的。當(dāng)然，人力資源部門的經(jīng)理與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理有著明確的角色分工，在這里不加累述。

　　第三，在做什么的層面

　　績效到底做什么并沒有被很多人真正理解，于是乎就想當(dāng)然地找出一些關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），可能還包括一些工作任務(wù)來作為績效考核的依據(jù)。一個年度考核周期下來，發(fā)現(xiàn)各個被考核單位和個人的績效都不錯，但公司總體的目標(biāo)卻沒有實現(xiàn)，也就是公司層面的績效不好。目標(biāo)被嚴(yán)重稀釋了，當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)和制定的預(yù)算體系沒有作為考核的依據(jù)，形成了兩張皮的現(xiàn)象。另外，運營過程中的重大事件失控和績效偏離在企業(yè)中也是常見的事。也就是說績效管理只關(guān)注了“小事”而忽視了“大事”。

　　第四，在怎么做的層面

　　好的績效不會從天而降，它需要管理者和員工一直不斷地努力。很多管理者的做法是制定出績效考核指標(biāo)以后就將其束之高閣，等到考核周期快要結(jié)束的時候拿出來對被考核者進行打分或評等級。認(rèn)為有了指標(biāo)牽引就萬事大吉了，就能獲得好的績效。殊不知有兩個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)被忽略了，績效指導(dǎo)和績效面談。就象農(nóng)民種莊稼一樣，如果播種以后就不管不問，任其生長，不在適宜的時候采取施肥澆水等措施，就很難獲得一個好的收成，只能“靠天吃飯”�？冃Ч芾砗螄L不是這樣呢，不做細節(jié)管理，沒有指導(dǎo)與培養(yǎng)，缺乏溝通與改進面談，就不會有好的績效。