大型情景案例管理評論之二十

　　年底將至，績效考核又將成為焦點(diǎn)，自上而下，全員矚目。

　　然而，回顧很多企業(yè)實(shí)施績效考核的結(jié)果，并沒有對推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作效率、有效激勵員工等方面做出多少貢獻(xiàn)。有些考核反而被員工看做是“找茬”，管理人員在執(zhí)行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。

　　由于考核結(jié)果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執(zhí)行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制，績效管理人員也就被推到了風(fēng)口浪尖上。

　　如何開展績效考核才能真正發(fā)揮作用？

　　本專題選取一個比較有代表性的國企績效考核的案例，邀請專家各抒己見，集中探討績效考核的問題。

　　[情景案例]

　　案例撰寫：王啟軍

　　筆者最近為一家企業(yè)（以下簡稱A公司）做管理咨詢項(xiàng)目的售后服務(wù)，服務(wù)的主要內(nèi)容是根據(jù)A公司績效考核制度的執(zhí)行情況，對制度本身提出完善建議。

　　項(xiàng)目回顧

　　A公司是一家航運(yùn)樞紐企業(yè)，屬于典型的國企，由原省交通廳下屬幾個事業(yè)單位合并而成。其主要業(yè)務(wù)有兩塊：一是水利發(fā)電，是其主要利潤來源；二是航道船閘管理，承擔(dān)著社會責(zé)任。A公司員工80％以上在公司工作超過5年，近一半學(xué)歷水平為大專，平均年齡為30?40歲。由于A公司長期處于政府的保護(hù)之下，內(nèi)部員工的政策依賴感很強(qiáng)，市場競爭意識薄弱，反而比較看重內(nèi)部的行政級別、正式身份。2005年A公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，感覺公司內(nèi)部較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了公司的市場化運(yùn)作效率，于是在2006年上半年聘請管理咨詢公司開展人力資源咨詢，加強(qiáng)考核改變這個狀況。

　　咨詢公司通過對公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，制定出一套績效考核制度，將崗位評價和績效考核結(jié)果直接作為員工薪酬的依據(jù)。其基本設(shè)定如下：

　　制度包含兩部分：績效考核制度和績效考核指標(biāo)庫，適用于A公司機(jī)關(guān)總部和下屬的幾個樞紐子公司。

　　管理咨詢公司使用的工具為：崗位評價28因素法，績效考核平衡計(jì)分卡和360度考核。

　　績效考核周期：中層以下以季為單位，高層以半年為單位。

　　管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，績效考核制度經(jīng)A公司職代會審議通過，并在A公司實(shí)施了3個考核季。

　　服務(wù)效果檢驗(yàn)