DSG是一家隸屬于A省B局的事業(yè)單位，下屬15個科室、6個工程公司和2個研究院，整個系統(tǒng)員工近1000人。一直以來，該事業(yè)單位都以承接國家項目作為主要業(yè)務(wù)，旱澇保收。在這種情況下，單位整體發(fā)展步伐緩慢，員工的工作積極性低下，甚至有些員工主動“買斷工齡”，提前退休搞起了其他產(chǎn)業(yè)。
2007年1月，年輕有為的王軍被調(diào)入DSG擔任局長，形勢有了很大的改變。所謂新官上任“三把火”，剛到DSG，王軍便相繼點燃了這“三把火”，開始著手于大刀闊斧的改革。其中，很重要的“一把火”便是在單位內(nèi)部推行全員績效考核。在經(jīng)歷了長達兩年之久的運行、調(diào)整、再運行、再調(diào)整等一系列磨合過程后，2008年12月，DSG擁有了一套較為成熟的績效考核制度。
然而出乎意料的是，自從2009年1月該項績效考核制度正式運行以來，多名優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干相繼離職，整個單位績效連續(xù)幾個月出現(xiàn)持續(xù)下滑，王軍心里隱隱感覺到了不安。他開始對上任以來開展的種種改革舉措進行反思，最終發(fā)現(xiàn)，在這兩年的績效考核體系試運行中，該體系與DSG未來的長遠發(fā)展以及戰(zhàn)略目標之間其實存在著許多矛盾之處，隨著時間推移，這種矛盾越來越顯現(xiàn)出來。為了在重大問題出現(xiàn)之前，盡快找出現(xiàn)行績效考核體系的問題所在，及時彌補并加以修正，王軍夜以繼日地工作、思考著……
困境：根源何在？
經(jīng)過一段時間的苦苦思索，在反復(fù)比較、推敲下，王軍終于診斷出DSG績效考核體系問題的根源，具體如下：
績效管理體系沒有形成閉合循環(huán)
完整的績效管理體系包括五個階段的閉合循環(huán)：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進。把關(guān)鍵績效指標層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準，從而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。
實際上，DSG目前僅僅關(guān)注了績效考核這一環(huán)節(jié)，實行的還是以考核評價為主的績效考核體系。具體做法是這樣的：年初，各部門上報本部門的年度考核指標，職能部門據(jù)此整理成考核指標體系。另外，如果單位負責人認為平時某項活動比較重要，也可以將活動情況添加至該年度考核指標中。年底，根據(jù)考核指標體系通過直接上級領(lǐng)導(dǎo)評估、部門之間互評和下屬評估的方式對各部門進行考核。各部門的年度考核由單位負責人直接負責，各部門及其成員的考核由職能部門統(tǒng)一實施，考核結(jié)果與年終分配掛鉤等。其中，各部門年度考核指標中要求每個部門成員撰寫一篇管理論文，但對論文的質(zhì)量沒有做出任何明確的要求。而且，一般來講，在對考核結(jié)果匯總后，負責人便會發(fā)現(xiàn)，如果依據(jù)考核結(jié)果進行年終分配，將會產(chǎn)生很大矛盾，因此，只得對考核結(jié)果進行平衡調(diào)整，考核效果也就不言而喻。
績效考核管理指標體系欠科學(xué)
考核指標體系是績效考核目標和內(nèi)容的具體化，是對被考核者崗位職責和工作任務(wù)完成情況進行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)。DSG的績效管理指標基本上是通過上級下達而成，指標設(shè)計流程過于簡單，存在著許多問題。
首先，考核指標的選擇和權(quán)重的確定不合理。由于DSG考核指標的選擇和權(quán)重的確定缺乏科學(xué)合理的程序與依據(jù)，直接導(dǎo)致了指標與職位工作相關(guān)性不強，不同類別指標、大類中的具體指標及針對不同考核目的的指標權(quán)重與預(yù)期導(dǎo)向存在不一致的現(xiàn)象。
其次，考核指標的針對性較差。在DSG績效考核體系中，不同層級和類別的工作人員，采用相同的考核指標，且每項指標的權(quán)重也相同，不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求，降低了考核結(jié)果的信度與效度。
最后，績效指標體系分解不夠完善。DSG并沒有根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標對績效指標進行層層分解。具體做法應(yīng)該是，通過明確各部門的工作職責和考核目標，將職責和目標合理分解到每個職工身上，環(huán)環(huán)相扣，層層落實。這樣，所有職工的績效目標實現(xiàn)了，部門目標就可以實現(xiàn)，單位目標也就自然而然實現(xiàn)了。
績效反饋與溝通機制不健全