薪酬管理從某種意義上是一個(gè)技術(shù)問題。所謂技術(shù)問題，是可以通過專業(yè)性的技術(shù)、技巧、技能解決的。
薪酬是人力資源管理很核心的一個(gè)部分。我們需要有三個(gè)基本的觀點(diǎn)，第一要有戰(zhàn)略觀，第二要有績(jī)效觀，第三要有分配觀。
人力資源管理就涉及到很多系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)，最簡(jiǎn)單來(lái)講，大量的激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、淘汰機(jī)制等都需要在這個(gè)環(huán)節(jié)里完成。
HR管理，不要簡(jiǎn)單停留在招聘幾個(gè)人，從來(lái)不想我們的薪酬機(jī)制，我們的績(jī)效考核機(jī)制，也從來(lái)不去思考我們的培訓(xùn)體系建設(shè)得怎么樣。
對(duì)企業(yè)來(lái)講，薪酬是作為人力成本去思考的。所以說我們的薪酬管理，最主要的一點(diǎn)，就是怎么用一個(gè)小投入換取大的回報(bào)，也就是薪酬的激勵(lì)性。
在共贏薪酬里面我們重點(diǎn)要解決這三個(gè)問題：第一個(gè)是平均是不是等于公平，第二個(gè)是高薪是不是能夠高效，第三個(gè)是怎么利用薪酬這個(gè)杠桿來(lái)防止員工的流失。
這就是我們企業(yè)薪酬管理的三大困惑。所以很多企業(yè)需要做薪酬工作。我不用考察其他的，只看你每個(gè)月發(fā)放的工資表，就知道有問題了。平均是對(duì)員工最大的傷害。
如何設(shè)計(jì)激勵(lì)性的薪酬體系?
如何增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性，我希望大家還是跳出薪酬來(lái)看待薪酬，跳出工資來(lái)看待工資。我們看一下激勵(lì)原則在哪里?什么才叫激勵(lì)?
體育比賽為什么有吸引力?
聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制給我們什么樣的啟示?
讓一部分人先富起來(lái)的后果是什么?
我們?yōu)槭裁匆茉炷敲炊嗟陌駱?
所以我們?cè)谟懻撔匠甑募?lì)性的時(shí)候，希望大家記住，動(dòng)態(tài)、變化、差異化。高激勵(lì)的薪酬體系，怎么做到動(dòng)態(tài)、做到變化、做到差異化，就怎么操作。
員工的收入主要來(lái)自于績(jī)效工資加基本工資�？�(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。高層員工建議四六分配，中層員工七三分配，基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點(diǎn)，對(duì)于高管很有壓力，一個(gè)決策失誤60%就沒了。崗位對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī)，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的最終業(yè)績(jī)，或者銷售額的最終業(yè)績(jī)，或者我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響越大，浮動(dòng)工資比例越大，這就是基本原則。
設(shè)計(jì)激勵(lì)性的薪酬體系，我們只有在浮動(dòng)工資和長(zhǎng)期激勵(lì)上下功夫。所以說給員工加工資的時(shí)候，我們用最簡(jiǎn)單的辦法，不要加在固定工資上，也不要加在年終工資上，因?yàn)檫@是毫無(wú)價(jià)值的。固定工資跟福利不產(chǎn)生任何激勵(lì)性的效果。
當(dāng)然，薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，我們企業(yè)發(fā)展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期里面，它的工資結(jié)構(gòu)里，基本工資是低的，浮動(dòng)工資是高的，福利是低的;在少年階段，就是企業(yè)的快速成長(zhǎng)階段，基本工資是有競(jìng)爭(zhēng)力的，浮動(dòng)工資是高的，福利是低的;在成年成熟階段，基本工資是高的，浮動(dòng)工資是低的，福利是高的。并不是要記住這個(gè)結(jié)構(gòu)，而是搞清楚到底這是什么東西。為什么企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段要做這種薪資結(jié)構(gòu)?為什么要在企業(yè)的成長(zhǎng)階段要做這種薪資結(jié)構(gòu)?創(chuàng)業(yè)階段做低的基本工資，高的浮動(dòng)工資，低的福利原因在哪兒?高的浮動(dòng)工資帶來(lái)高的激勵(lì)，在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們希望所有的員工跟老板一樣具有積極性、責(zé)任感，這是很好理解的。低的基本工資，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，利潤(rùn)都沒有，怎么可能高的基本工資呢?福利也是一樣。我們現(xiàn)在大量的企業(yè)應(yīng)該說在成長(zhǎng)階段，在成長(zhǎng)階段的企業(yè)為什么要做有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資?成長(zhǎng)階段，老板手上已經(jīng)有員工跟他走過創(chuàng)業(yè)階段，這些員工常常面臨流失的可能，所以他要采取有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資。
在不少國(guó)外的公司，總有10%的淘汰率。20%的優(yōu)秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人數(shù)少了，工作做不完，就再招員工。而大部分時(shí)候新招的 10%還沒有被淘汰掉的老員工優(yōu)秀。但是他們的目標(biāo)不在10%身上，在70%身上。怎么讓70%進(jìn)入到20%里面，我犧牲掉10%的成本讓20%向70% 進(jìn)化，因?yàn)樗麄冎里L(fēng)平浪靜是不行的。
獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)?
我接觸了這么多的企業(yè)，大多數(shù)都是搞一個(gè)年終獎(jiǎng)就了事。上次在浙江一家企業(yè)很有意思。馬上要過農(nóng)歷年的時(shí)候，搞了一個(gè)員工總結(jié)大會(huì)，給一個(gè)員工發(fā)了5000塊錢。頒布這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，員工一臉茫然。原來(lái)他在去年春節(jié)的時(shí)候值班抓了一個(gè)小偷，讓公司財(cái)產(chǎn)免于損失，那時(shí)候沒發(fā)獎(jiǎng)，今年獎(jiǎng)了。
我們獎(jiǎng)金的本質(zhì)到底是什么?獎(jiǎng)金的本質(zhì)是讓員工保持一種持續(xù)的工作狀態(tài)。所以需要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，而不是拖了好久。
我在工作過程當(dāng)中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時(shí)候，那些老總經(jīng)常問我能不能給他們?cè)O(shè)計(jì)一下獎(jiǎng)金的發(fā)放方案。12月份讓我給他提一個(gè)今年獎(jiǎng)金的發(fā)放方案。
這是我們大量企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題，每年年底的時(shí)候才出一個(gè)獎(jiǎng)金的發(fā)放方案，這是很糟糕的。
為什么?獎(jiǎng)金的目的是給員工持續(xù)的激勵(lì)狀態(tài)，獎(jiǎng)勵(lì)的是員工過去12個(gè)月工作的情況。而需要做的是明年獎(jiǎng)金的發(fā)放方案，就像在一場(chǎng)比賽之前，你就就告訴員工，第一名8萬(wàn)，第二名5萬(wàn)，第二名3萬(wàn)。獎(jiǎng)金發(fā)放方案，目的應(yīng)該是在明年激勵(lì)員工去獲得高額的獎(jiǎng)金。
關(guān)于獎(jiǎng)金的分配計(jì)算方法，我這里有個(gè)分配小建議。年終獎(jiǎng)：以該人員的崗位工資和年度業(yè)績(jī)考核系數(shù)(月度/季度的平均值)的乘積數(shù)為該人員的分配權(quán)重，在年終獎(jiǎng)金池里面進(jìn)行加權(quán)分配。
其次還可以設(shè)計(jì)優(yōu)秀管理者獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，等等。獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的層次盡量豐富一些，一個(gè)是崗位價(jià)值，另一個(gè)是業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)系數(shù)。但我們需要回避一個(gè)潛在的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，由于兩個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)員工松、嚴(yán)程度不一樣，導(dǎo)致不公平。