企業(yè)推行績效管理時，流產(chǎn)的最大原因有兩點：
第一點：HR很難擺正自己在績效管理中該扮演的角色。
不同的企業(yè)，存在著行業(yè)、業(yè)務(wù)模式、管理基礎(chǔ)、組織文化等差異，其中，影響與決定HR找到正確的角色定位的關(guān)鍵還是老板以及管理層對績效管理推行的整個過程的認知與理念。由此就注定了企業(yè)中的HR們需要扮演不同角色來推動公司績效管理的各個環(huán)節(jié)工作。生旦凈末丑，HR們在不同的企業(yè)甚至同一個企業(yè)績效管理的不同環(huán)節(jié)都可能扮演過。但必須注意的是：以下兩種角色不是到萬不得已的時候，千萬別去演，否則一演準穿幫。
第一種角色是“奶媽”，HR在這個錯誤角色中的戲分有：為了解決考核中存在的問題，未經(jīng)用人部門同意直接插手其他部門內(nèi)部事務(wù)或者擔當起協(xié)調(diào)跨部門矛盾的工作，甚至是天天做跟屁蟲跟在業(yè)務(wù)部門催作業(yè)：績效計劃、績效面談等等。
第二種角色是“家長”，對應(yīng)的臺詞或者動作戲分如下：直接出具考核制度、方案等或者干脆直接設(shè)計考核相關(guān)的內(nèi)容（如定指標、定權(quán)重、定目標或者評價標準）、又或者未經(jīng)同意給別各部門設(shè)計了一個績效管理的小流程甚至表格等等。
舉個例子說明這兩種角色的后果：某公司是以KPI進行績效考核，HR發(fā)現(xiàn)提供考核數(shù)據(jù)的第三方人員不能熟練運用excel，導(dǎo)致無法快速、準確地提供考核數(shù)據(jù)。于是HR做了三件事：
1、向第三方人員所屬的部門上司提出了建議：你們部門excel現(xiàn)在有問題，可以考慮提出培訓(xùn)。
2、直接給第三方人員設(shè)計好excel函數(shù)、表格，并要求他們使用；
3、在績效考核會議上直接向公司領(lǐng)導(dǎo)說明了目前第三方人員excel技能需要進一步提高。
做了這三件事的結(jié)果呢：
1、第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計員并沒有接受他們設(shè)計的好的表格及寒暑，數(shù)據(jù)統(tǒng)計仍然不能做到及時、準確；
2、第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計人員的上司開始以各種理由比如目前部門工作量比較大等借口推托績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作
3、考核體系整體開始出現(xiàn)不能順暢運作的現(xiàn)象。
在這個案例中，HR有很強烈的成就動機（就是一心想把事情做好的內(nèi)驅(qū)力），為了解決考核過程中遇到的問題，他做的第一件事是對的。但后面兩個關(guān)鍵事件而呈現(xiàn)出來的行為存在很大的問題：
第一個問題：關(guān)鍵事件二中“直接給第三方人員設(shè)計好excel函數(shù)、表格，并要求他們使用”反映出HR影響技巧不恰當：HR設(shè)計的東西別人不一定接受，更別提要求對方強制的去使用了。就算是表格或者函數(shù)需要修改，也是需要第三方人員的上司去組織實施，千萬別做“奶媽”，否則奶了孩子還要受委屈。
第二個問題：“在績效考核會議上直接向公司領(lǐng)導(dǎo)說明了目前第三方人員excel技能需要進一步提高”反映出溝通方式不當，有涉嫌給同級部門打小報告之嫌疑。只有“家長”才能指責自家“小孩”的過失，顯然HR在組織績效考核時和第三方的數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門是協(xié)作同級的關(guān)系，HR不是第三方統(tǒng)計部門的“家長”。
所以，案例中的HR雖然很努力地做了很多事情，但結(jié)果卻是越來越糟糕，最后導(dǎo)致整個考核體系都不能順暢運作。究其因，是因為HR自己挑了一個自己演不好的角色：在關(guān)鍵事件二中HR把自己弄成“奶媽”，主動替人分憂，但卻忽略了職場上基本的游戲規(guī)則；在關(guān)鍵事件三中，HR又把自己演成“家長”，，越俎代庖干涉別個部門負責人的職責與權(quán)力是很容易讓別人誤會你做事的動機的——你是不是我作為部門主管連自己團隊的excel技能高低都不知道？
引起績效管理流產(chǎn)的第二個原因是，HR們沒把握清楚在整個績效管理流程中的眾多環(huán)節(jié)里分工的原則。
目前，我們?nèi)菀卓吹降牧鳟a(chǎn)現(xiàn)象就是：HR們在公司弄了一個績效管理制度來指導(dǎo)大家操作從績效計劃、輔導(dǎo)到績效信息收集、考評，再到績效反饋與面談。而事實上績效管理流程中的每個環(huán)節(jié)都必須由不同的責任人承擔不同的職責才能推動企業(yè)整個績效管理體系的流轉(zhuǎn)，通常一個長篇大論的制度文件在開篇就會有“目的、適用范圍、職責與分工”這樣的描述，這樣的制度很明顯不能支撐一個復(fù)雜而又多變與漫長的企業(yè)績效管理體系，真正與體系適應(yīng)的東西應(yīng)該是分段的、類似于生產(chǎn)企業(yè)的流水線按照生產(chǎn)工藝流程來編制不同工序的SOP。但是注意如果真要把后一種想法在企業(yè)中落地，制度文件的編寫的工作量也是十分的大。原因在于不同企業(yè)不同部門都不能采用統(tǒng)一的sop來標準化作業(yè)生產(chǎn)，舉個例子行政部的績效管理流程中各環(huán)節(jié)的操作和營銷部門肯定不一樣，那對應(yīng)的制度文件肯定要分開編寫。
所以，HR們在推行績效管理時，不若把握績效管理流程各關(guān)鍵點的分工原則，通過恰當?shù)姆止碜约鹤ブ攸c、別人整要點協(xié)同保證整個績效管理體系正常的流轉(zhuǎn)。