近年來(lái)，隨著我國(guó)人力資源管理的不斷深入，績(jī)效考核理論也不斷得到應(yīng)用和發(fā)展。年終考核也成為各企業(yè)必不可少的一項(xiàng)重要工作。但是，考核的實(shí)際效果如何？是否真正起到了其應(yīng)有的作用呢？近日，筆者對(duì)十戶中央企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)研，從中發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。
一、考核當(dāng)中容易出現(xiàn)的幾個(gè)問(wèn)題
調(diào)研當(dāng)中，我們以問(wèn)卷方式對(duì)十戶企業(yè)就考核工作滿意度進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查對(duì)象包括企業(yè)負(fù)責(zé)人、中層干部和普通員工三個(gè)層面，調(diào)查結(jié)果分很滿意、滿意、基本滿意、不滿意。調(diào)查結(jié)果顯示，基本滿意和不滿意的比例高達(dá)68%，而很滿意的比例平均不到10%.可以看出這些企業(yè)的考核工作并不成功，考核工作并沒(méi)有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。通過(guò)進(jìn)一步調(diào)查分析，我們認(rèn)為員工對(duì)考核工作不滿意的原因是多方面的，概括起來(lái)，突出表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足
筆者曾聽(tīng)一位高校人力資源教研室主任介紹說(shuō)，一家企業(yè)想委托他們教研室設(shè)計(jì)一套績(jī)效考核系統(tǒng)，報(bào)價(jià)不菲。但他并沒(méi)有馬上接受，他提出在課題開(kāi)發(fā)之前，必須給企業(yè)中層以上干部講一次績(jī)效考核理論課，如果大部分人員能夠接受他的理論，他們就做，如果不能就另請(qǐng)高明。這位主任想表達(dá)的觀點(diǎn)是，如果企業(yè)的核心人員對(duì)績(jī)效考核缺乏一個(gè)統(tǒng)一的正確的思想認(rèn)識(shí)，考核體系再完善，方法再科學(xué)也是白搭，并不會(huì)給企業(yè)總體績(jī)效帶來(lái)改善。事實(shí)的確如此，在我們所調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，絕大部分企業(yè)都有一套績(jī)效考核辦法，也有的不惜重金委托有關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一套完整的績(jī)效考核體系。但是這些辦法和體系僅限于人力資源部門掌握和使用，并沒(méi)有在廣大員工當(dāng)中進(jìn)行宣傳動(dòng)員和培訓(xùn)，大部分員工，包括部分企業(yè)負(fù)責(zé)人，對(duì)考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能認(rèn)同，甚至抵制，考核辦法實(shí)施起來(lái)自然就大打折扣，沒(méi)有發(fā)揮出其應(yīng)有作用。
2、考核指標(biāo)設(shè)置不合理
考核指標(biāo)是績(jī)效考核的核心，指標(biāo)如果設(shè)置的不合理，不科學(xué)，考核結(jié)果就會(huì)失去意義。下表是我們所調(diào)查的某企業(yè)對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部年終考核使用的打分表：
這種考核方法在一定程度上可以幫助企業(yè)了解被考核者在領(lǐng)導(dǎo)、同事以及下屬當(dāng)中的滿意度，但是我們說(shuō)也僅僅了解而已，不能真正達(dá)到客觀公正地評(píng)價(jià)一名干部的目的。原因主要有兩個(gè)方面：
一是考核指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，不易操作，難以保證客觀公正。在我們所調(diào)查企業(yè)年終對(duì)中層干部進(jìn)行考核時(shí)，一般是中層干部集中述職，匯報(bào)一年來(lái)的主要工作情況和來(lái)年的主要工作打算，之后即進(jìn)行無(wú)記名打分。由于每一名干部述職時(shí)間都很短（一般不超過(guò)十五分鐘），也沒(méi)有提供可以證明其實(shí)際表現(xiàn)和業(yè)績(jī)的客觀依據(jù)，如果平時(shí)接觸較多，比較了解的還好，如果彼此不了解，打分時(shí)基本上就是憑印象、憑感覺(jué)，述職會(huì)議就成了走過(guò)場(chǎng)。在實(shí)際考核打分時(shí)依據(jù)個(gè)人好惡、關(guān)系好壞的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，于是出現(xiàn)干好工作不如搞好人緣的不良現(xiàn)象�？己私Y(jié)果自然也就容易出現(xiàn)偏差，難以保證客觀公正。
二是考核指標(biāo)一成不變，與企業(yè)總體目標(biāo)缺乏結(jié)合。比如某企業(yè)在2008年工程建設(shè)當(dāng)中出現(xiàn)了幾起質(zhì)量安全事故，影響了公司在市場(chǎng)中的聲譽(yù)。因此公司將2009年定為質(zhì)量安全年，并制定了一系列措施和辦法，以扭轉(zhuǎn)不利局面。但在主管質(zhì)量安全的工程部主任2009年度考核指標(biāo)當(dāng)中沒(méi)有任何反應(yīng)，這顯然背離了目標(biāo)管理思想，失去了考核的導(dǎo)向作用。
3、考核結(jié)果運(yùn)用不科學(xué)
我們所調(diào)查的企業(yè)絕大部分已實(shí)施崗位績(jī)效工資制，其中績(jī)效工資根據(jù)年終績(jī)效考核結(jié)果確定，這一點(diǎn)本無(wú)可厚非，但是不能把績(jī)效考核當(dāng)作兌現(xiàn)績(jī)效工資的唯一目的。在目前國(guó)有企業(yè)當(dāng)中，這一現(xiàn)象并不少見(jiàn)，很多企業(yè)績(jī)效考核往往是虎頭蛇尾，只注重考核形式和過(guò)程，而忽視了對(duì)考核結(jié)果的分析和運(yùn)用，將考核結(jié)果僅限于作為績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)�？己送瓿芍�，公布一下考核結(jié)果，兌現(xiàn)一下績(jī)效工資了事。企業(yè)上下級(jí)之間沒(méi)有交流與溝通，導(dǎo)致考核成績(jī)好的員工不知道好在哪兒，差的不知道為什么差。還有的企業(yè)熱衷于“秘密薪酬”，考核結(jié)果不對(duì)外公布，不進(jìn)行反饋，只是由企業(yè)老總和人力資源部經(jīng)理掌握，并直接以“紅包”形式發(fā)放績(jī)效工資，員工之間相互保密。這一作法直接導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)是否真正按照考核結(jié)果兌現(xiàn)績(jī)效工資產(chǎn)生懷疑，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中也的確存在把考核結(jié)果束之高閣，績(jī)效工資發(fā)放多少完全由企業(yè)老總一個(gè)人說(shuō)了算的現(xiàn)象，這顯然嚴(yán)重違背了績(jī)效考核的根本宗旨，長(zhǎng)此以往也勢(shì)必會(huì)滋生腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。
二、解決上述問(wèn)題應(yīng)采取的主要對(duì)策
如何解決上述問(wèn)題，真正發(fā)揮績(jī)效考核的真正作用，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工都滿意呢？筆者以為重點(diǎn)應(yīng)從以下幾個(gè)方面做工作。
1、扎實(shí)開(kāi)展績(jī)效考核培訓(xùn)
績(jī)效考核培訓(xùn)是目前實(shí)際當(dāng)中普遍缺失的一項(xiàng)工作內(nèi)容。而績(jī)效考核培訓(xùn)在績(jī)效體系的構(gòu)建與實(shí)施中又起著舉足輕重的作用，它是績(jī)效考核成功與否的重要前提，績(jī)效考核培訓(xùn)的意義和作用主要有以下三個(gè)方面：
�。�1）幫助企業(yè)管理者和全體員工正確理解績(jī)效考核的重要意義和實(shí)際功能，形成統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)，為考核工作打下思想基礎(chǔ)；
�。�2）幫助企業(yè)管理者和全體員工學(xué)習(xí)和接受企業(yè)所制訂的整體考核體系，削除大家在對(duì)考核工作認(rèn)識(shí)上存在的各種偏差和抵觸情緒；
（3）幫助企業(yè)管理者和全體員工正確了解和掌握考核的操作方法和流程，明確自身在考核當(dāng)中所承擔(dān)的責(zé)任和所需要從事的工作，正確行使自己手中的權(quán)利和義務(wù)。
那么如何進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)呢？我們認(rèn)為應(yīng)該針對(duì)企業(yè)不同人員分類進(jìn)行。
�。�1）對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人和中層管理人員培訓(xùn)，首先要進(jìn)行績(jī)效考核理念培訓(xùn)，使他們真正理解考核的目的不單單是為了找出員工之間的差距以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，更重要的方面是為了構(gòu)建和保證企業(yè)整體績(jī)效的科學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)；第二要通過(guò)培訓(xùn)使他們正確掌握考核的操作流程并不折不扣地實(shí)施，充分發(fā)揮他們?cè)诳?jī)效考核當(dāng)中的主導(dǎo)作用；第三要對(duì)他們進(jìn)行一定的心理溝通和談判技巧方面的培訓(xùn)，以保證他們與下屬之間進(jìn)行有效的反饋與溝通。
（2）對(duì)普通員工培訓(xùn)，重點(diǎn)放在績(jī)效考核理念方面，通過(guò)培訓(xùn)使員工理解企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的真正目的和意義；其次要讓員工了解績(jī)效考核的主要操作流程和方法，明確績(jī)效考核與自身的關(guān)系，通過(guò)考核可以獲得的利益，以最大程度地保證員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可與支持。
2、合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)
績(jī)效考核到底考什么？在討論這個(gè)問(wèn)題之前有必要重新明確一下績(jī)效管理和績(jī)效考核的含義�？�(jī)效管理的思想來(lái)自于貝爾實(shí)驗(yàn)室的舒哈特（Shewhart）于20世紀(jì)30年代提出的品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)循環(huán)圈，即眾所周知的PDCA.績(jī)效管理的過(guò)程，就是建立戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，將結(jié)果與目標(biāo)相比較，以及分析結(jié)果，改進(jìn)績(jī)效的過(guò)程。績(jī)效考核就是將執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估和反饋的過(guò)程，是績(jī)效管理體系的中樞。因此，簡(jiǎn)言之，績(jī)效考核就是考核目標(biāo)執(zhí)行情況，績(jī)效考核指標(biāo)制訂過(guò)程就是績(jī)效目標(biāo)制訂過(guò)程。下圖列出了績(jī)效考核指標(biāo)制訂流程：
在實(shí)際制訂過(guò)程中要掌握以下幾個(gè)原則：
�。�1）保證目標(biāo)有效性。由于績(jī)效管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展的，所以首先必須要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性、有效性，否則各項(xiàng)工作都會(huì)失去意義；其次要保證目標(biāo)一致性，在將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，最終落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)時(shí)，一定要保持一致，不能脫節(jié)，這也就保證了個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)的有效性。
（2）保證考核指標(biāo)的可操作性。首先考核指標(biāo)要盡可能量化，易于衡量，不能模棱兩可，能夠得出確切結(jié)論；其次要便于考核、容易操作，通過(guò)并不復(fù)雜的方法即可得出公平公正的結(jié)論，這一點(diǎn)是保證績(jī)效考核客觀公正的重要保證。
�。�3）保證考核指標(biāo)的關(guān)鍵性。企業(yè)的目標(biāo)是多方面的，落實(shí)到部門和個(gè)人的工作目標(biāo)也是多方面的，但并不是所有的目標(biāo)都需要考核，要抓住關(guān)鍵，切忌面面俱到。比如前文當(dāng)中，某企業(yè)要開(kāi)展質(zhì)量安全年，那么就應(yīng)將“保證全年不出現(xiàn)質(zhì)量安全事故”定為工程部主任的關(guān)鍵考核指標(biāo)，占其所有指標(biāo)的主要權(quán)重。
�。�4）保證考核指標(biāo)的平衡性。相同職級(jí)人員之間要盡可能保持考核指標(biāo)的平衡性，包括數(shù)量、難度等應(yīng)盡可能相當(dāng)。如果出現(xiàn)有的很難完成，有的很容易完成，顯然就會(huì)有失公允。當(dāng)然完全一致也是很難做到的。
3、正確運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果
前文提到，績(jī)效考核主要是考核績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行情況，考核結(jié)果自然也就主要有兩個(gè)方面：實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)和沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。那么考核結(jié)果出來(lái)之后，績(jī)效考核是否就算完成了呢？我們說(shuō)還遠(yuǎn)沒(méi)有，這里首先得從績(jī)效考核的目的和作用進(jìn)行分析，概括而論，績(jī)效考核的目的和作用主要有以下四個(gè)方面：
一是總結(jié)。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核全過(guò)程進(jìn)行整理，及時(shí)總結(jié)取得的經(jīng)驗(yàn)和存在的問(wèn)題，并通過(guò)不斷修正、持續(xù)改進(jìn)，從而保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)施過(guò)程的正確性。
二是激勵(lì)。將績(jī)效考核結(jié)果作為對(duì)員工的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)任免、崗位交流等工作的依據(jù)，通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其更加積極、主動(dòng)、規(guī)范地去完成工作目標(biāo)。
三是發(fā)展。通過(guò)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，了解員工自身特點(diǎn)，掌握其優(yōu)勢(shì)與不足，幫助其改進(jìn)自身績(jī)效，提高自身素質(zhì)，明確其培養(yǎng)和發(fā)展方向。
四是導(dǎo)向。通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的正確引導(dǎo)，使其更好地了解組織目標(biāo)，并自覺(jué)將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，正確履行自身職責(zé)，規(guī)范自身行為，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
實(shí)現(xiàn)上述目的和作用應(yīng)采取以下主要措施：
第一，正確評(píng)估考核結(jié)果。通過(guò)運(yùn)行科學(xué)的手段對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行整理和分析，排除績(jī)效管理過(guò)程中存在的不合理現(xiàn)象，正確判斷不可抗力等因素的影響程度，明確考核結(jié)果的可信度和有效性。
第二，嚴(yán)格制訂獎(jiǎng)懲計(jì)劃。嚴(yán)格按照考核結(jié)果兌現(xiàn)績(jī)效薪酬，根據(jù)考核結(jié)果提出員工職務(wù)任免和崗位交流建議，在獎(jiǎng)懲計(jì)劃制訂和執(zhí)行過(guò)程中要獎(jiǎng)罰分明，嚴(yán)格落實(shí)，不能打折扣，避免找平衡。
第三，分層次反饋與溝通。按照員工管理權(quán)限，由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行反饋與溝通，充分肯定其在考核期內(nèi)取得的成績(jī)，指出其存在的問(wèn)題和不足，幫助其分析取得成績(jī)的經(jīng)驗(yàn)，分析問(wèn)題和不足產(chǎn)生的原因，并主動(dòng)聽(tīng)取其意見(jiàn)和建議，達(dá)到相互理解，相互信任，實(shí)現(xiàn)和諧。
第四，完善員工發(fā)展規(guī)劃。人各有所長(zhǎng)和所短，績(jī)效考核的過(guò)程也是發(fā)現(xiàn)員工長(zhǎng)處和不足的過(guò)程，根據(jù)考核結(jié)果，制訂和完善員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定不同的發(fā)展方面，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短。
第五，修訂完善考核體系�？�(jī)效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對(duì)于考核體系的持續(xù)改進(jìn)。一個(gè)成功的考核體系不是一朝一夕能夠建立起來(lái)的，必須通過(guò)不斷總結(jié)改進(jìn)，不斷完善，績(jī)效管理理念才能不斷得到培養(yǎng)，績(jī)效考核文化和氛圍才能發(fā)展成熟。