績效管理如何促進(jìn)企業(yè)取得更好的績效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時間，對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。
在我們做的另外一個針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性？第三、如何評價員工的績效/貢獻(xiàn)度？
這兩個調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。
那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？
總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。
所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：
一個核心：績效考核指標(biāo)
在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項非�；A(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進(jìn)、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業(yè)。
以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。
三級指標(biāo)體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個公司的任務(wù)，這個任務(wù)就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個人，由他們?nèi)ネ瓿�。將老總指�?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級，當(dāng)然具體操作時可能是三級，也可能是五級。
在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么？比如公司原來做財務(wù)軟件的，財務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機(jī)。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們除了原先的工作之外，還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟(jì)南做一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時候，首先要招團(tuán)隊，做團(tuán)隊建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來定老總的指標(biāo)。
有一個案例：一家我的客戶企業(yè)，是個集團(tuán)公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認(rèn)的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開拓新市場，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊。一年下來，他甚至沒休息過一天�？墒�，銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當(dāng)初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任（2004年），重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。
你們來評價他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績�？偣颈阏f了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團(tuán)老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標(biāo)——銷售額。
不知道大家有沒有注意到一個細(xì)節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據(jù)這點，我們可以認(rèn)為，這個總經(jīng)理不錯，很好啊�？墒�，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因為公司認(rèn)為他績效成績不好。其實，剛才我們認(rèn)為他好，是因為是用我們的指標(biāo)來考核他，如果用團(tuán)隊建設(shè)這個指標(biāo)來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團(tuán)隊建設(shè)來考核他就很好。
所以，第一個結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時，其階段性的目標(biāo)是什么？建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據(jù)這個目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個重要指標(biāo)，畢竟，對于一個企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過，在這個案例中，利潤這個指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。總之，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。
第二個，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個核心”。
兩大前提：
不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。
經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準(zhǔn)備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！”
我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認(rèn)同？”
他答：“這個目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”
我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來。我的第二個問題，你們現(xiàn)在各個崗位的職責(zé)明確不明確？清晰不清晰？”
他答：“也不是很明確”。
我說，那你先把組織架構(gòu)傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責(zé)傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務(wù)部干財務(wù)部的事，銷售部干銷售的事。”
其實，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。
績效考核，考什么呢？就考員工有沒有按這個流程做？就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋�業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。
三大關(guān)鍵：
我有一個客戶，是家集團(tuán)公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業(yè)做的績效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了國際全球化經(jīng)濟(jì)，中國制造而振興。非常不錯，根據(jù)這個目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個來制定其個人目標(biāo)。
所以，第一大關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）的直接參與和推動。老總是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下面的人制定指標(biāo)，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標(biāo)，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。
第二大關(guān)鍵：各個部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負(fù)擔(dān)；而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事。
有一個案例：某家具集團(tuán)，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個臺灣的部門經(jīng)理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓(xùn)的時候，40多個人，都是高層干部，一起來分析，培訓(xùn)一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀！我們培訓(xùn)的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲（地點在海邊），海風(fēng)吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺。”“好，我看你怎么睡覺。”我心里想。 培訓(xùn)的第一天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發(fā)言的時候，他經(jīng)常說不到點子上，那我指導(dǎo)指導(dǎo)也罷了；第二天，有一個非常重要的問題，他發(fā)言，沒說到點子上也就算了，我一指導(dǎo)他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個人連續(xù)回答一個問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師，什么事？”他問。我說，“你再回答一個問題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來？”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什么，說來到這里就是可以睡覺的，是你說的吧？”他說，“沒說什么啊，我當(dāng)時不是故意說的。”“不是故意說的，那人家為什么能回答出問題，而你回答不出來？作為企業(yè)的中高層干部，你不可以這樣，績效管理不是老板一個人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬塊錢到這里？”老板是重視，可我心里不是這樣想的“他說了實話。我問：”你怎么想的？“他說：”我開始是不知道啊。現(xiàn)在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現(xiàn)在知道了。“”作為中層干部，這就是你的職責(zé)，老板花錢，不是請你來睡覺的。“”曹老師，你這樣說，那我沒法在公司呆下去了。“”哎，這就不是我的本意了，我這樣對你當(dāng)頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標(biāo)管理是你的工作。明白了吧？“
所以，三個方面，部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強(qiáng)勢部門，比如在營銷類公司，銷售部門就是強(qiáng)勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時間承擔(dān)你這個，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對于強(qiáng)勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時候該訓(xùn)的訓(xùn)，等他犯錯誤時再敲打他一下。
第三大關(guān)鍵：人力資源部門要專業(yè)
人力資源部，如果你不專業(yè)的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強(qiáng)勢部門平衡這個關(guān)系。同時，你也設(shè)立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。所以，人力資源部的干部，關(guān)鍵是你要專業(yè)。
最后，作為企業(yè)的各級干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業(yè)績效管理的成功。