人力資源管理界對國有企業(yè)的績效考評(píng)有一個(gè)七個(gè)字的評(píng)價(jià)，我覺得非常貼切，叫做“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。
   
如果你曾經(jīng)在國有企業(yè)工作過，如果你和國有企業(yè)管理層有過深入的交流，你應(yīng)該會(huì)贊同這種觀點(diǎn)。
   
實(shí)際上，不僅僅是國有企業(yè)，目前，我國的大多企業(yè)的績效考評(píng)都存在這個(gè)問題，企業(yè)的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費(fèi)了不少時(shí)間和精力，但最終的結(jié)果卻只能得到諸如“走形式”之類的評(píng)價(jià)。
   
為什么“走形式”？
   
為什么會(huì)是這樣一個(gè)結(jié)果？為什么績效考評(píng)會(huì)被帶上一頂“走形式”的帽子？
   
仔細(xì)考察企業(yè)的績效考評(píng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這樣的結(jié)局，使有其原因的，這里我們做一下簡單的分析。
   
原因之一：宣傳貫徹不夠到位。
   
通常，企業(yè)在實(shí)施績效考評(píng)的時(shí)候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考評(píng)的真正用意傳達(dá)到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)包括一些直線經(jīng)理并不真正清楚企業(yè)實(shí)施績效會(huì)給自己帶來什么樣的改變。
   
在他們看來，這也許只是企業(yè)控制員工的一個(gè)更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評(píng)，企業(yè)就可以任意改變他們的職場命運(yùn)，諸如降職減薪解雇之類的殘忍行為會(huì)更加頻繁。所以他們往往對績效考評(píng)持有一種恐懼的心態(tài)，害怕績效考評(píng)會(huì)給自己帶來不好的改變。
   
這也促成了一些直線經(jīng)理對績效考評(píng)采取抵制的態(tài)度，不要說執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排斥，更無從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導(dǎo)致績效考評(píng)流于形式，員工漠不關(guān)心，直線經(jīng)理也只是應(yīng)付了事，象完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評(píng)表。
   
當(dāng)然，最后你在匯總這些考評(píng)表的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理一般都會(huì)息事寧人地給所有的員工打高分，因?yàn)樗麄儾辉敢鉃檫@些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。
   
原因之二：缺乏績效目標(biāo)。
   
許多企業(yè)的績效考評(píng)只有用到的時(shí)候才被人提出，如若在平時(shí)，才沒有人去關(guān)心呢。比如當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備調(diào)整薪資、準(zhǔn)備異動(dòng)職位、裁員的時(shí)候，績效考評(píng)表就會(huì)被人力資源部從一大堆的文件中翻出來，復(fù)印下發(fā)，規(guī)定時(shí)間上交。
   
當(dāng)這個(gè)時(shí)候，那些平時(shí)總是很忙的直線經(jīng)理也不得不坐下來，對著一大摞考評(píng)表發(fā)呆，請注意，他們是在想究竟該這個(gè)員工打多分，如果給這個(gè)員工打這些分，那么給另外的員工打多少呢？所以他們發(fā)呆并不代表他們就沒有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之間找平衡，因?yàn)樗麄兲�缺乏依�?jù)了，所以他們必須在這個(gè)時(shí)候多浪費(fèi)一些腦細(xì)胞，以保證他們所做的考評(píng)讓人力資源部滿意，也讓每個(gè)員工都滿意，這實(shí)在有些難為他們了！
   
所以，缺乏有效的績效目標(biāo)是導(dǎo)致績效考評(píng)流于形式的一個(gè)重要原因所在。沒有明確的績效目標(biāo)，員工就無法準(zhǔn)確把握自己該如何表現(xiàn)，該在哪些方面做更多的努力，沒有績效目標(biāo)，績效考評(píng)就沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，也因此在事實(shí)績效考評(píng)的時(shí)候無從下手。
   
原因之三：缺乏過程的溝通
   
溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一。
   
實(shí)際上，績效管理就是經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評(píng)，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實(shí)，績效考評(píng)才不會(huì)流于形式。
   
但是，我們現(xiàn)在所采用的績效考評(píng)模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，只是績效考評(píng)在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評(píng)價(jià)的，評(píng)價(jià)的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個(gè)任意考評(píng)的借口，反正也沒人追究，企業(yè)管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式？
   
原因之四：缺乏業(yè)績記錄
   
習(xí)慣于慣性管理的經(jīng)理們根本沒有意識(shí)也不愿意去為員工建立業(yè)績檔案，只是習(xí)慣于那一套他們已經(jīng)演練多年的套路，忙于完成上級(jí)任務(wù)的他們疏忽了員工的業(yè)績管理，沒有形成必要的檔案記錄。
   
這就使得他們在對員工實(shí)施績效考評(píng)的時(shí)候感覺無從下手，無法準(zhǔn)確就每個(gè)員工的實(shí)際情況做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，最終使得績效考評(píng)流于形式。
   
“走形式”的危害
   
這里引用一個(gè)案例，看看流于形式的績效考評(píng)的危害。
   
B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動(dòng)部門本著維護(hù)弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調(diào)查。
   
但調(diào)查結(jié)果卻大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
   
看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問：這個(gè)企業(yè)沒有績效管理體系嗎？這個(gè)企業(yè)的績效管理做得完善嗎？經(jīng)理們做得稱職嗎？為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì)演變成勞資糾紛？這能避免嗎？
   
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評(píng)的問題。
   
顯然，這個(gè)企業(yè)是有績效考評(píng)的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
   
在通用，如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)�部為�?yōu)秀，這個(gè)經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個(gè)經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因?yàn)橥ㄓ眯枰�的是能幫助員工提高績效有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。
   
所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評(píng)價(jià)顯然是不稱職的。
   
之所以到最后辭退會(huì)演變成勞資糾紛，也是因?yàn)榻?jīng)理們沒有能夠正確評(píng)價(jià)員工而導(dǎo)致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當(dāng)然是不容易接受的。
   
糾紛是不是能夠避免？我們說這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時(shí)的管理過程中將員工的績效問題及時(shí)地反饋給員工，讓員工對自己有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，對經(jīng)理的期望有一個(gè)明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。
   
關(guān)于這個(gè)問題的解決，韋爾奇（honest cruelty）的“誠實(shí)的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個(gè)員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時(shí)告知，通用將再給他幾次機(jī)會(huì)，并被告知如何改進(jìn)才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠實(shí)的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當(dāng)企業(yè)做到仁至義盡你還不能達(dá)到要求的話，你的結(jié)局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機(jī)會(huì)，而且企業(yè)不樣閑人、庸人。
   
上述案例給了我們警醒，不能再讓績效考評(píng)流于形式了！
   
摘掉“認(rèn)認(rèn)真真走形式”這頂帽子！
   
那么，怎么才能很好地解決這個(gè)難題，怎么才能避免績效考評(píng)流于形式，摘掉這頂不雅的帽子？
   
構(gòu)建一套完善的績效管理體系應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。
   
為此，績效管理必須從以下幾個(gè)方面著手：
   
一、理論學(xué)習(xí)階段
   
畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個(gè)新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實(shí)內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。
   
學(xué)習(xí)的方式有很多，最經(jīng)濟(jì)的當(dāng)然是讀書，當(dāng)前書店的書架上關(guān)于績效管理的書籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實(shí)務(wù)，企業(yè)不妨花時(shí)間選擇幾本，作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們?nèi)プx。
   
讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵(lì)經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來可以使學(xué)到的知識(shí)得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達(dá)給更多的經(jīng)理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關(guān)績效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會(huì)，經(jīng)理們抽出專門的時(shí)間坐下來交流分享，使知識(shí)得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來了呢！
   
另外，作為一個(gè)重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會(huì)，以快速提高他們對績效管理的認(rèn)知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在工作空閑時(shí)間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個(gè)人的單打獨(dú)斗。
   
二、內(nèi)部培訓(xùn)階段
   
在幾輪理論學(xué)習(xí)下來，經(jīng)理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部績效管理的專家了，但是只有經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認(rèn)識(shí)績效管理，幫助他們成為專家，因?yàn)榭冃Ч芾硎怯山?jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一方情愿。
   
所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣貫徹，讓員工真正認(rèn)識(shí)績效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實(shí)施才會(huì)更順利。
   
三、職位分析階段
   
職位分析是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。
   
職位說明書看似游離于績效管理之外，實(shí)則不然。在績效管理中，績效目標(biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績效考評(píng)，這些都離不開員工的職位，時(shí)刻都要以職位說明書作為依據(jù)。
   
所以，在沒有對職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實(shí)施你的績效管理方案，那樣會(huì)適得其反。
   
四、流程設(shè)計(jì)階段
   
職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設(shè)計(jì)績效管理的流程了。
   
設(shè)計(jì)績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計(jì)劃地實(shí)施我們的方案，使一切績效管理活動(dòng)都在控制范圍內(nèi)，不會(huì)出現(xiàn)偏離。
   
通常，一個(gè)有效的績效管理流程應(yīng)該包括一下幾個(gè)部分：
   
1、設(shè)定績效目標(biāo)
   
目標(biāo)是績效管理的標(biāo)的，績效管理的活動(dòng)都依賴于目標(biāo)的落實(shí)。所以，在一開始，經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個(gè)共識(shí)的績效目標(biāo)，為績效管理做最充分的準(zhǔn)備。
   
2、業(yè)績輔導(dǎo)