有人說績效考核就是人資管理的“雞肋”，確實(shí)如此。從普通員工到部門負(fù)責(zé)人再到HR人員本身以至總經(jīng)理，提起績效考核都是種難以言狀的感覺，少有滿意者。結(jié)合現(xiàn)狀我們?cè)賮砜纯础?br />    
第一、績效考核的目的究竟是什么。如果說是以用人為目的，那么在現(xiàn)行的指標(biāo)體系中缺乏對(duì)個(gè)人能力的具體詳盡指標(biāo)的評(píng)估，如：組織、策劃、溝通、個(gè)人魅力、個(gè)性等，同時(shí)這種考核結(jié)果又是一個(gè)綜合分值，無法體現(xiàn)不同的能力特征和專長，自然，這樣的考核也就不可能為員工的晉升使用給管理者提供有效的依據(jù)，現(xiàn)實(shí)情況也是如此；
   
如果是以激勵(lì)員工提高業(yè)績?yōu)槟康牡模�那么這種考核的設(shè)計(jì)卻是以強(qiáng)制性和威脅性為原則的，著眼點(diǎn)并不是在激發(fā)和鼓勵(lì)上。所以帶來員工不滿和反感，而且這種不滿還是普遍的。甚至于人力資源部門的員工本身成為被考核對(duì)象時(shí)也同樣感到被動(dòng)和不安。這種結(jié)果與激勵(lì)二字是何其的遙遠(yuǎn)；
   
如果是為薪酬分配提供依據(jù)為目的，又不符合勞動(dòng)關(guān)系原則。從勞動(dòng)關(guān)系和員工個(gè)人角度來講，一旦完成了自己的職責(zé)，就應(yīng)該拿到勞資雙方在勞動(dòng)關(guān)系中所確定的那份報(bào)酬，為什么還要在完成了既定工作任務(wù)的情況下為考核而考核呢？為滿足HR人員設(shè)計(jì)的這個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)而強(qiáng)行將大多數(shù)員工考評(píng)為二等三等呢？為什么不對(duì)他說聲“OK”呢？為什么不明確告訴他拿到的是全額的報(bào)酬而一定要對(duì)他說：你是二等三等呢？
   
第二、激勵(lì)的對(duì)象有誤，激勵(lì)的效果有限。人力資源管理的核心目標(biāo)是鼓勵(lì)、引
   
導(dǎo)、激勵(lì)員工以積極的心態(tài)投入到工作中，創(chuàng)造更大的業(yè)績。激勵(lì)的對(duì)象應(yīng)該是公司所有的員工，包括總經(jīng)理。對(duì)不同的員工不同才能的員工采用不同的激勵(lì)手段。而現(xiàn)行的績效考核卻將激勵(lì)對(duì)象定位在少數(shù)人身上（也就是考核出的一等優(yōu)等）。而且將薪酬中有限的部分與績效掛鉤考核所起到的激勵(lì)作用也是非常有限的，方法也過于單一。對(duì)真正的有特殊專長的人才是不起作用的。那么被激勵(lì)的那一少部分是什么樣的員工呢？往
   
往是一些個(gè)性勤快自律性強(qiáng)的員工而非特殊人才。有特殊才能的人才在這種環(huán)境中一般不太安分，往往又成為這種績效考核方法的犧牲品。問題也不是激勵(lì)誰錯(cuò)了，而是這種激勵(lì)方式是以挫傷大多數(shù)人為代價(jià)的，這不是我們所期望的結(jié)果。
   
第三、前提條件值得商討。通過上述分析我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行績效考核目標(biāo)的定位比較接近于激勵(lì)和分配上，那么它勢(shì)必存在一個(gè)假設(shè)的前提：就是人是懶惰不自覺的，一旦放松管理就會(huì)偷懶。正是基于這個(gè)假設(shè)，就采取了目前普遍的這種績效考核方法，其核心手段就是“獎(jiǎng)罰”二字，通俗講就是“胡蘿卜加大棒”�？偸菗�(dān)心有人偷懶不好好干，也總是認(rèn)為如果不是這根大棒，他們肯定不會(huì)好好干，幸虧有了這根棒子。但是真正的
   
工作現(xiàn)場(chǎng)中卻完全不是這樣，無論是藍(lán)領(lǐng)還是白領(lǐng)在無人監(jiān)管的情況下，只要工作目標(biāo)明確，都能自覺主動(dòng)的完成，甚至無人管比有人管的時(shí)候更自覺且心情愉快，這是一個(gè)普遍的真實(shí)的現(xiàn)狀（至于有些管理者認(rèn)為的消極怠工現(xiàn)象的原因，另外撰文論述）。在國企如此，在私企和外企更應(yīng)該如此。如果我們重新假設(shè)這樣一個(gè)前提：在用工制度完全市場(chǎng)化的條件下，在工作任務(wù)明確、工作質(zhì)量明確、利益責(zé)任明確的情況下，每個(gè)員
   
工都會(huì)自覺的完成工作任務(wù)。那么相應(yīng)于這個(gè)前提，現(xiàn)行的績效考核又有何意義呢？
   
第四、考核指標(biāo)的問題。一是目標(biāo)模糊。復(fù)雜的考核指標(biāo)相對(duì)于單一的考核功能會(huì)淡化主要指標(biāo)的考核。不能突出業(yè)績這個(gè)指標(biāo)就會(huì)在無形中給員工一個(gè)錯(cuò)誤的信息，即工作業(yè)績不是最主要的，出勤、態(tài)度、服從指揮才是最主要的。二是指標(biāo)難以量化，各指標(biāo)權(quán)重因數(shù)的確定難有理論依據(jù)和現(xiàn)實(shí)依據(jù)，造成執(zhí)行者的操作難度。故操作時(shí)看起來是量化了，實(shí)際上還是跟著感覺走。最終使HR人員本身都對(duì)考核表格的價(jià)值沒有信心。
   
第五、以罰為主的問題。一是影響士氣。雖然所有的人資管理部門都標(biāo)榜“有獎(jiǎng)有罰”，但實(shí)際上無論是從個(gè)人還是到部門都常常處于被罰當(dāng)中，接踵而至的是牢騷、怨氣和不滿，最后是無奈。這種狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)想有好的業(yè)績好的市場(chǎng)份額，簡直就是天方夜談。而我們很多的HR管理者就是一邊這樣干著一邊還做著美夢(mèng)。要知道一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否興盛最關(guān)鍵的就是士氣，而最能破壞人心士氣的就是處罰、指責(zé)、不滿和批評(píng)。二是帶來
   
怨氣。由于企業(yè)普遍不重視崗位設(shè)計(jì)和崗位說明這步工作，輕視這步工作的重要性，所以崗位設(shè)計(jì)說明好像都有，但都不全面、不嚴(yán)密、不執(zhí)行。這就帶來一個(gè)嚴(yán)重的后果——責(zé)任不清，反映到績效考核當(dāng)中就是“喊冤”。尤其在生產(chǎn)型企業(yè)，出現(xiàn)生產(chǎn)或技術(shù)事故時(shí)，處理到哪個(gè)員工或部門頭上都不服氣，大叫冤枉，沒有人承擔(dān)責(zé)任，互相推諉扯皮。以至于有些負(fù)責(zé)人在這種情況下就會(huì)搞出個(gè)奇奇怪怪的連帶責(zé)任來，處罰一大片。
   
第六、考核主體。任何部門的員工都將自己的精力放在業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，當(dāng)面對(duì)一群并不精通本部門業(yè)務(wù)的考核人員所提出的不著邊際、雞毛蒜皮的問題時(shí)，都會(huì)心生反感和無奈。所以考核主體永遠(yuǎn)都只能是直接主管，而不應(yīng)該是HR人員和“檢查團(tuán)”。
   
其實(shí)，正是這不恰當(dāng)?shù)目己吮旧聿胖圃斐瞿┑葐T工、制造出沒有工作激情的員工、制造出沒有效率的工作團(tuán)隊(duì)。
   
最后，我們?cè)俅騻�(gè)比方，績效考核就像空氣清新劑一樣，為了凈化空氣，不停地使用空氣清新劑，不斷地研究更好的空氣清新劑，卻不知這空氣清新劑本身就在污染空氣。