每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績效考核實施，這不僅僅是關(guān)系到每位員工年終獎金數(shù)額的事，員工更是會把這次年度績效考核結(jié)果看作是對過往一年工作的評價，因而無論是公司領(lǐng)導(dǎo)抑或普通員工，都會對這次考核表現(xiàn)出極大的關(guān)注，這種關(guān)注會成為人力資源部組織這項工作的動力，也會成為一種壓力。而人力資源部的“績效經(jīng)理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。通過多個企業(yè)考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進(jìn)行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進(jìn)行分析，并對考核實施“一線推動者”提出解決的參考建議。

問題一：對于績效考核效果的質(zhì)疑

        考核實施的“一線推動者”在整個考核實施過程中，受到員工的最大質(zhì)疑即是“績效考核有什么意義？”、“績效考核是否會流于形式？”。有的時候，這種質(zhì)疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現(xiàn)出“不屑”情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。

        分析原因，其實這種質(zhì)疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過往的管理歷史有關(guān)。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進(jìn)過績效考核機制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過于頻繁”、“強制比例機制設(shè)計不夠合理”、“過于強調(diào)負(fù)向激勵”等考核設(shè)計中的缺陷而最終在運行了一、兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數(shù)老國有企業(yè)中的員工對于績效考核的“定格式”認(rèn)識。

        在理解了這一點之后，對于考核實施的“一線推動者”，提出兩點建議。一是，績效考核是個長期的事，這一點不僅是“一線推動者”需要時刻提醒自己，也是需要和其它員工交流、傳遞的�？冃Э己瞬幌�“競聘”和“薪酬套改”，轟轟烈烈、排山倒海，它是個細(xì)水長流的事，貴在堅持，只有時間久了，才能夠發(fā)現(xiàn)員工的工作行為慢慢轉(zhuǎn)變了，內(nèi)部的工作文化慢慢形成了，因而無論考核實施的“一線推動者”還是普通員工，都不該過早的給考核下“沒有效果”、“流于形式”的判斷，這是要時刻提醒的。而考核實施也該是本著長遠(yuǎn)考慮的角度來操作的，這便是提出的第二點建議，即績效考核要一步一步的推進(jìn)，在推進(jìn)的過程中要修正，要完善。分析老國有企業(yè)在過往績效實施中出現(xiàn)的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運用“指標(biāo)”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實際當(dāng)時的很多企業(yè)并不具備這樣實施的條件，比如缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)積累無法形成指標(biāo)，形成了指標(biāo)也難以量化，管理基礎(chǔ)較弱而月度考核占用過多管理資源，在這樣“強行”實施的考核結(jié)果下出來的考核結(jié)果必然會受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會成為管理者的難題……這樣的考核必然會導(dǎo)致最終的流于形式。因而，在新一輪推行績效考核時，需要認(rèn)清管理的現(xiàn)狀和公司的特點，可以嘗試著逐步推進(jìn)的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些企業(yè)績效目標(biāo)難以制定，先采用部分目標(biāo)量化結(jié)合績效總結(jié)的方式考核；有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職作起來。找準(zhǔn)某個切入點，先把績效考核作起來，然后再在考核實施的過程中再不斷修正，不斷補充，不斷完善。

問題二：如何保證績效實施按時間進(jìn)程順利推進(jìn)

        考核實施的“一線推動者”在整個考核實施過程中最重要的一項職責(zé)即是按照績效考核的時間要求，順利推進(jìn)每一步工作。但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”，都會成為績效實施順利推進(jìn)中出現(xiàn)的一只只“攔路虎”。一方面，公司內(nèi)部正常運營工作緊張，各部門都會強調(diào)，工作是第一位的，不能因為績效實施耽誤了正常的經(jīng)營工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實施的“一線推動者”承擔(dān)，他們在企業(yè)中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。因而，在一部分國企，尤其是剛剛開始建立績效考核機制的國企，實施進(jìn)程總是會顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實施的“一線推動者”在績效實施過程中壓力的一大來源。

        通過多個國有企業(yè)的考核實施過程中面臨的這類問題進(jìn)行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)這種情況多發(fā)于新建立績效機制的企業(yè)，在這類企業(yè)中尚未形成績效文化，大家對于績效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入�；�于這樣的分析，對于考核實施的“一線推動者”提出兩點建議。第一，明確各個主體在績效考核實施中的扮演的角色和相應(yīng)的責(zé)任。在績效考核的實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)支持對于考核的順利推動起到了至關(guān)重要的作用。在考核的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)需要對考核的整體原則及實施方案進(jìn)行把握，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔(dān)考核的評價和考核的反饋工作。而人力資源部則是負(fù)責(zé)績效考核中的各具體實施環(huán)節(jié)。這種責(zé)任的明確使得績效考核的工作有效的落實到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時，這種角色和責(zé)任的明確，也促進(jìn)了員工對于績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。從而幫助人力資源部在績效實施推進(jìn)中能夠更順利一些。第二，為了達(dá)成績效考核工作的順利推進(jìn)，建議人力資源部多做一些“服務(wù)性”的工作。很多時候，如果留心一些，會聽到員工在績效考核工作中抱怨“績效考核總結(jié)不好寫”，“績效評估辦法不清晰”等。